Как выстроить коммерческую стратегию бизнеса: три основных драйвера в фармкомпании
Бизнес не первый год ищет подходы к созданию рабочей коммерческой стратегии, способной приносить заметные результаты с первых дней. От ее качества во многом зависит общий успех компании.
Коммерческая стратегия внутри фармкомпаний представляет собой управление собственным продуктовым портфелем на стратегическом уровне и балансировку трех рычагов продаж — на операционном. К рычагам относятся: управление каналами сбыта (дистрибьюторы и аптечные сети), потребительский маркетинг (формирование спроса со стороны потребителя), взаимодействие с медицинским сообществом. Это три основных коммерческих драйвера, два из которых классические и встречаются в любой другой отрасли, третий — уникальный для фармацевтического бизнеса.
Уникальный подход к каждому бренду
В силу уникальности каждого бренда необходимо выстраивать индивидуальную коммерческую стратегию. Ведь у каждого бренда свой потребитель, доминирующий канал продаж, рыночная ситуация. Для одних фармбрендов важнее отношения с аптечными сетями, для других основным драйвером коммерческой успешности будет построение знаний о бренде и его механизме действия и иных характеристиках внутри медицинского сообщества. Для третьих — может быть наиболее важен конечный потребитель. Поэтому внутри каждой компании необходимо строить коммерческую стратегию по возможности максимально дробно в соответствии с теми задачами и результатами, которые ожидаются от каждого бренда.
Ключевые и работающие метрики должны быть напрямую связаны с прибылью. Поэтому важно оценивать каждый рычаг продаж, его результаты и их связь с конечными метриками выручки, а в идеале — с маржинальностью.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Драйвер 1. ROI маркетинговых активностей
В маркетинге есть инструменты, которые работают как с нижней, так и с верхней частями воронки. В нижней части, где находятся перфоманс-инструменты, используются стандартные аналитические метрики, применяемые для оценки перфоманс-маркетинга. Далее анализируют объем выкупаемого трафика и его конверсию либо в онлайн-продажи, либо (через эконометрику) — влияние на офлайн-продаж.
Инструменты в верхней части воронки традиционно труднее оценивать. Часто маркетологи приписывают этим инструментам метрики, связанные с брендом: знание о бренде, его атрибуты или трафик, которые не показывают денежного влияния на продажи.
Но здесь важно не забывать следить не только за брендовыми метриками, но и за денежными, влияющими на выручку. Например, необходимо рассчитывать ROAS (возврат на инвестиции) для имиджевых инструментов, таких как национальные телевизионные кампании. Для этого нужно получить результаты каждой телевизионной кампании, это поможет оптимизировать последующие флайты и креативы.
Здесь оптимизация возможна в разных регистрах: в долгосрочном — через эконометрические модели, или в более коротких инструментах, которые позволяют оценить влияние почти сразу, иногда даже во время флайта, и принять решение о его продолжении или, наоборот, сворачивании.
Например, в коротком отрезке времени можно посмотреть на данные Wordstat. Для некоторых рекламный кампаний и брендов всплески Wordstat коррелируют с результатом по доле рынка. Уже по первым неделям рекламной кампании можно с высокой вероятностью прогнозировать её общий успех или неуспех.
Кроме того, можно использовать данные недельных продаж для оценки изменения доли рынка от проведенной имиджевой кампании. Аналитическая модель показывает, какой была бы доля рынка без рекламы, учитывая различные активности и предыдущую динамику продаж бренда. После этого необходимо сравнить прогноз с реальностью, это позволит оценить чистый инкремент, и на его основе рассчитать ROI. Уже на этом этапе может быть достаточно информации, чтобы принять решение о продолжении кампании, или о переаллоцировании инвестиций в другой коммерческий канал.
Драйвер 2. Чистый инкремент промо в аптечных сетях
Наблюдая за динамикой продаж бренда в каждой сети, можно собрать данные по истории продаж. При этом проводя какую-либо активность, например, ценовую промоакцию, можно отследить её эффект, сравнив результаты как с предыдущей динамикой, так и с динамикой продаж бренда в контрольных сетях, в которых активность не проводилась.
Такой способ позволяет рассчитать чистый инкремент для тестовой сети. Для его анализа также учитывается волатильности продаж, чтобы исключить влияние случайных колебаний. Подход позволяет убрать эффект необоснованных факторов и избежать ложных выводов о результатах.
Любую активность лучше дополнительно анализировать на предмет изменения дистрибуции, оборачиваемости и стоков, в том числе в связке с рекламными кампаниями. Подобная открытость и взаимное информирование помогают и заказчикам, и партнерам совместно добиваться более эффективных продаж. Кроме того, дают аптечным сетям ценные инсайты о возможностях роста, которые они часто упускают, не обращая внимания на эти метрики. В результате можно получить чистый ROI по каждой акции и оперативно корректировать промоплан по каждой сети.
Драйвер 3. Взаимодействие с медицинским сообществом
Особенность этой активности и этого драйвера в том, что традиционно он менее оцифрован в фармацевтической индустрии. Это связано с тем, что он обладает самым опосредованным влиянием и длинным временным лагом по сравнению с другими драйверами. В связи с этим его сложно оценивать, а результаты становятся видны лишь спустя длительное время. Исторически фармацевтическая индустрия вкладывается в этот драйвер, но зачастую смиряется с невозможностью его оценки. Однако современные аналитические методы и грамотное применение A/B-тестирования позволяют повысить уровень знаний об эффективности этого драйвера.
Компания «Петровакс» охватывает порядка 45 городов, в которых работают сотрудники, взаимодействующие с медицинским сообществом. Среди них мы выделили восемь городов-ячеек, которые по доле рынка и динамике продаж наиболее схожи с общей ситуацией по России. Они и стали тестовыми. Компания изменила в них отдельные компоненты в стратегии продвижения и в течение трех-шести месяцев отслеживала, как это влияет на динамику продаж, чтобы выделить чистый инкремент.
Например, в одном из городов «Петровакс» утроил количество локальных мероприятий — семинаров, обучающих лекций и иных научно-образовательных мероприятий, — чтобы быстрее построить знания о продуктах и их характеристиках. Предполагалось, что это приведёт к росту коммерческих продаж. Однако по результатам шести месяцев не удалось увидеть значимого роста в динамике продаж и доле рынка для продуктов, участвовавших в этих мероприятиях, по сравнению с общероссийской картиной. Опыт показал, что подобные активности не дают экономического результата. Аналогичные эксперименты компания проводит регулярно.
Управление коммерческими драйверами в “Петроваксе”
«Петровакс» рассматривает эти три коммерческих драйвера как взаимодополняющие и конкурирующие за один и тот же бюджет, ресурсы, людей. Каждый из них — это альтернатива другому. Принимая решение о том, во что инвестировать денежные средства — в какой из рычагов продаж внутри конкретного бренда, а потом и на уровне портфеля брендов в целом — компания вынуждена решать сложные оптимизационные задачи, распределяя конечный объём ресурсов между этими рычагами. Чтобы такой подход стал операционным, важно иметь единую сравнительную базу, это поможет оценивать эффективность каждого драйвера продаж в одних и тех же единицах измерения. Таким образом можно эффективно принимать решения о том, что для каждого бренда первично, вторично, а что вообще не нужно. И если появляются дополнительные ресурсы — в какой из этих рычагов продаж их лучше вложить.
Привязка метрик к финансовым результатам позволяет компаниям принимать более взвешенные решения, а использование современных аналитических инструментов делает работу не менее интересной и динамичной, чем в больших ecom или экосистемных компаниях.
