Управление финансами в бьюти‑сфере: ключевые проблемы и эффективные решения

Проблема 1. Нет финансового планирования

Финансовое планирование — это процесс постановки финансовых целей компании на определенный период и определения конкретных путей, каналов для достижения поставленных целей с учетом имеющихся ресурсов. Это не просто свод желаемых цифр собственника и компании, это стратегический документ по определению ключевых количественных ориентиров и способов их достижения. Не из головы, а на бумаге и вдумчиво.

Для малого и среднего бизнеса финансовое планирование является не только инструментом управления, но и способом повышения устойчивости компании перед внешними факторами.

Отсутствие финансового планирования ведет к ряду последствий:

• отсутствие конкретных финансовых целей на неделю, месяц, квартал, год приводит к разочарованию фактическими результатами при их анализе;
• постановка планов сотрудникам без опоры на финансовый план часто ведет к следующему: цели сотрудникам ставятся на 30‑40% выше реальных показателей в надежде на превышение плана, такие завышенные ожидания приводят к неудовлетворенности результатами даже при выполнении планов, реальная выручка воспринимается как недостаточная;
• отсутствие понимания источников доходов — бизнес не понимает, из каких каналов, с помощью каких инструментов совершаются продажи компании. Это затрудняет принятие верных управленческих и маркетинговых решений.

Решение — построить финансовый план по шагам:

Шаг 1. Соберите информацию о результатах компании за прошлые годы. Проанализируйте ее и выясните, за счет каких каналов и инструментов удавалось достигать поставленных результатов. Знание этой информации даст основу для постановки корректных, достижимых целей компании

Шаг 2. Запишите стратегическую цель компании на год. Для определения вашей большой цели выясните, какие результаты вы хотите видеть в следующем году? При каком результате вы будете максимально довольны собой, компанией и сотрудниками?

Шаг 3. Разделите вашу стратегическую цель на операционные показатели — то есть ответьте следующий на вопрос: как именно будет достигнута ваша стратегическая цель?

Шаг 4. Декомпозируйте показатели с предыдущего шага на более мелкие направления и статьи учета. Сколько товаров/услуг нужно продать в год, квартал, месяц и неделю, чтобы выполнить стратегическую цель компании? Именно на данном шаге наши большие стратегические цели перестают казаться большими и страшными — мы понимаем ежедневные мелкие шаги, которые приведут к желаемому.

Шаг 5. После составления и утверждения плана предстоит не менее важная работа — контроль его исполнения, анализ результатов за определенный период и корректировка плана.

Проблема 2. Не выстроена работа с действующей базой клиентов

Рекомендую рассматривать действующую базу как актив компании, который когда‑то был куплен и сейчас нуждается в ежедневной работе. Без организованной системной работы с базой затраты на маркетинг могут оказаться бесполезными. Это связано с тем, что наиболее прибыльными клиентами является те, кто постоянно возвращается в компанию и в какой‑то момент становится ее “адвокатом”.

Правильные действия при работе с действующей базой клиентов:

1. Во‑первых, запрашивать обратную связь по итогам оказания услуги. Уточнять, что понравилось, что можно улучшить, какие вопросы имеются на данный момент у клиента. На самом деле сейчас редко звонят клиентам, чтобы замерить их удовлетворенность услугой, узнать самочувствие после контакта с компанией, а это важный аспект заботы о клиенте.
2. Во‑вторых, напоминать про повторные визиты и процедуры. Некоторые процедуры, например, в косметологии требуют нескольких этапов или регулярного повторения (пролонгации). Напоминание о важности следующего визита является и элементом заботы о клиенте и источником повторной продажи. Не забывайте об этом. Достаточно сделать задачу в CRM‑системе на следующий визит на данного клиента и выполнить эту задачу.
3. В‑третьих, поддерживать клиента и делиться с ним рекомендациями. Например, можно делиться с клиентом советами по уходу за кожей в зависимости от времени года, давать рекомендации по дополнительным средствам/услугам компании в определенный сезон.

Проблема 3. Игнорирование сезонности в бизнесе

Сезонность — одна из ключевых характеристик бизнеса в сфере бьюти. Сезонность определяется циклическими изменениями спроса на услуги компании в зависимости от различных факторов. Одной из главных причин сезонности являются климатические условия: смена времен года, перепады температур. Еще одной причиной сезонности могут быть изменения спроса ввиду наступления праздников.

Сезонность оказывает значительное влияние на ведение бизнеса и управление им. Неучет сезонных изменений спроса может привести к снижению количества клиентов и уменьшению выручки. Кроме того, сезонность создает риск появления кассовых разрывов. Это происходит ввиду нехватки денежных средств для покрытия обязательных расходов.

Что я рекомендую сделать для эффективного управления сезонностью:

1. Во‑первых, определить, какой период времени в вашем бизнесе является сезонным, а какой несезонным. Проанализируйте статистику продаж по месяцам в разрезе нескольких лет, чтобы выявить данные колебания.
2. Во‑вторых, разработайте стратегию для борьбы с сезонностью, чтобы поддерживать стабильность бизнеса. В какие месяцы нужно провести маркетинговую акцию? Что это будет за акция? Каких результатов мы хотим достичь с помощью этой акции?
3. В‑третьих, внедрите фондирование в компанию и создайте резервный фонд на покрытие обязательных расходов как минимум в течение 6 месяцев. Этот фонд должен стать отличной подушкой безопасности при падении спроса.

Проблема 4. Нет специализированного отдела продаж

В бьюти сфере, несмотря на коммерческую направленность бизнеса, в большинстве случаев отсутствует специализированный выделенный отдел продаж. Не администратор, который занимается записью клиентов и заполнением их карточек, а отдел продаж, основная задача которого — продажа товаров и услуг компании.

Дело в том, что администратор чаще всего не обладает нужными временными ресурсами и необходимыми навыками для продажи услуг — поток клиентов может быть настолько большим, что важна оперативность в их обработке. Про продажи у администратора речи не может быть.

Выделение в компании специализированного отдела продаж позволит

• организовать системную ежедневную работу с базой клиентов;
• увеличить конверсию на всех этапах воронки (от записи до прихода);
• увеличить повторные продажи.

Проблема 5. Неэффективное управление ритейл‑зоной

Ритейл‑зона — важный этап продаж в любом бизнесе. Правильное управление ритейл‑зоной может стать дополнительным источником дохода, но важно уметь правильно с ней работать.

Проанализировав работу нескольких компаний, имеющих оформленную ритейл‑зону, и проведя 5 полуструктурированных интервью с собственниками бизнеса, я заметила следующее:

• закупается большое количество товара, который затем долго лежит на полках и либо списывается, либо утилизируется;
• приходящие сотрудники часто работают с конкретными брендами и марками и не рекомендуют клиентам товары из ритейл‑зоны;
• у сотрудников не выстроена система KPI по продаже дополнительных услуг, они не замотивированы на реализацию товаров из ритейл‑зоны.

На основе полученных данных я рекомендую

• разработать систему мотивации для сотрудников и администраторов, нацеленную на продажу товаров из ритейл‑зоны;
• проанализировать ассортимент ритейл‑зоны и согласовать с используемыми в компании брендами;
• внедрить систему контроля остатков, назначить ответственного за управление ритейл‑зоной.

Вместо заключения

Управление финансами в бьюти‑сфере требует системного и комплексного подхода. Многие предприниматели совершают ошибки, которые существенно снижают продажи компании. Отсутствие финансового планирования, игнорирование работы с действующей базой клиентов, неучет сезонности или неумение с ней работать, отсутствие выделенного отдела продаж с функцией именно продаж, а не записи клиентов, неэффективное управление ритейл‑зоной — основные зоны роста такого бизнеса.