Как мы с помощью одного инструмента улучшили коммуникацию с клиентами, увеличили LT и апсейлы

Мы в Умном маркетинге всегда нацелены на работу в долгую, потому что привлекать новых целевых клиентов дорого. Но когда работаешь с клиентом не один год, велика вероятность стагнации — столкнулись с этим на собственном опыте.

Чтобы продолжать приносить свежие идеи в проекты, начали регулярно проводить стратегические сессии. Рассказываем, как внедряли (спойлер — не без труда) и какие результаты получили.

Придумали стратсессии 1,5 года назад

Давно и регулярно проводим стратегические сессии для себя. Это нужно, чтобы собирать планы по развитию агентства. Нежно зовем эти мероприятия страп‑сессиями.

Дальше для удобства будем использовать аббревиатуру СС, потому что ну слишком долго каждый раз писать эти два слова.

Часть каждой нашей СС — ресерч рынка и художественная кража хороших практик. Именно последнее привело УМ к стратсессиям с клиентами.

Как это было:

• узнали от Ромы из «Комплето» об их формате СС с топами агентства и клиента;
• услышали, что эти мероприятия сильно увеличивают конверсию в продажу и LT проектов;
• сказали спасибо за идею и начали тестировать СС у себя.

Стратсессии 1.0

Выбрали формат встреч и вписали их в планы работ с заказчиками. Как расписали таймлайн:

1. 1‑4 месяц — онбординг. Разрабатываем первичную стратегию, узнаем требования и процессные нюансы клиента. Этот период мы еще называем «долиной смерти», потому что если проекты и отпадают, то чаще всего именно в первые месяцы.
2. 4‑6 месяцев — синхронизация. К этому этапу мы уже понимаем ограничения в проекте, четко можем обозначить точки роста. Возникает потребность в синхронизации — назначаем первую СС.
3. Стратсессия = новые договоренности на ближайший рабочий цикл.

Дальше мы двигаемся в таком формате все время сотрудничества: СС → 3‑6 месяцев работы, и так по кругу. Показываем на схеме.

Может ли что‑то в этой системе меняться? Да. Например, если на стороне клиента появляется новое контактное лицо, организуем внеплановую СС.

Даже с этими косяками получили положительный фидбэк.

Стратсессии 2.0

Начали вкладывать больше сил в подготовку. Да‑да, закидайте нас помидорами и скажите: «А сразу так нельзя было?» Ждем поучительных комментариев:)

Но факт остается фактом. Мы не сразу структурировали информацию о клиентах на этапе подготовки к стратсессиям. Решение вести подробные записи пришла, когда мы уже начали внедрять СС.

Теперь заполняем таблицы — фиксируем все самое главное о заказчиках.

Еще одно новшество в процессе подготовки — выходить за рамки услуг, оказываемых клиенту. Как это работает?

Находим пробелы и формулируем проблемы. Изучаем отзывы, поисковую выдачу и кейсы, анализируем удобство сайта, контент, отчеты по медиаинфляции.

Определяем точки роста и выдвигаем гипотезы. Анализируем стандартные услуги: окупаются/не окупаются, что можно масштабировать, а что — свернуть.

Прописали правила. Вот какие правила у нас появились:

1. Офлайн‑встречи — проводим только в определенных обстоятельствах. А именно: или клиент в Перми, или мы в командировке.
2. Онлайн‑встречи — обязательно записываем. После созвона делаем постмит для заказчика и команды.
3. Участники — заранее обозначаем, кто должен присутствовать. Как правило, это ЛПР и проджект‑менеджер. Исключения: ЛПР не зовем, если проводим стратсессии в два этапа, менеджера — если от клиента есть негативная обратная связь. Можем еще пригласить производственные отделы, когда появляются конкретные вопросы по услугам (например, планируем обсуждать контекстную рекламу).
4. Ожидания клиентов от стратсессии — формируем корректно. Говорим заказчику, что планируем обсуждать видение, цели и задачи компании, а не консультировать по ведению бизнеса. Предупреждаем, что плана работ сразу не будет, и поясняем: СС — это больше про генерацию идей в моменте. Обозначаем, что встреча займет 1‑2 часа.

Разделили задачи стратсессий по целям. Вот что стоит сделать:

1. Узнать, все ли устраивает заказчика. Собираем обратную связь по форматам работы, отчетности и результатам, синхронизируемся по KPI, вместе расставляем приоритеты.
2. Обсудить застои со стороны клиента. Узнаем причины, по которым слишком долго ждем согласования задач и ОС со стороны заказчика.
3. Найти новые точки роста. Обсуждаем, что еще может принести пользу проекту: предлагаем новые инструменты или рекомендуем подрядчиков‑партнеров, компетенции которых отличаются от наших.

Распределили ответственность. За СС отвечают двое: аккаунт‑менеджер и проводящий.

Задачи аккаунта связаны с организацией стратсессии и контролем внедрения новых идей:

• внести информацию о заказчике в таблицу;
• создать событие, запустить звонок и запись встречи;
• составить два постмита: для нашей команды и для клиента;
• поставить задачи по результатам СС и отчитываться по ним каждые две недели;
• запланировать повторную встречу, если это необходимо.

Задачи проводящего — погрузиться в сферу клиента и подготовиться к созвону:

• сформировать гипотезы и составить список вопросов;
• запросить у клиента ОС по нашей работе;
• помочь аккаунту поставить задачи, если с этим есть сложности.

Наметили разные стратегии подготовки и проведения. Вот какие стратегии у нас появились:

1. Хотим лучше узнать клиента и его цели — больше погружаемся в бизнес и задаем вопросы. В итоге даем больше вводных производству, формируем задачи, которые нужно решить, а иногда — корректируем стратегию.
2. Хотим раскрыть проект и принести больше пользы — заранее готовим предложение к СС. При выборе этой стратегии важно показать нашу заинтересованность и предложить пользу для дальнейшего развития.

Получили осязаемые результаты

Составили рекомендации:

• доработать ключевые страницы: четкие офферы, блоки с преимуществами, упрощенная форма заявки;
• расширить номенклатуру, ориентируясь на конкурентов в топе.

Мы сохранили проект, повысили лояльность и получили согласие на плановое расширение ассортимента.

Кейс 2. Два года проект шел по инерции: минимальный бюджет, упор на самые дешевые каналы, задача — брать максимум лидов при минимальной цене. На стратсессии показали, что такая модель упирается в потолок: лиды дешевые, но бизнес теряет в качестве и масштабировании.

Предложили новую стратегию:

• перераспределить бюджет;
• удвоить вложения в Яндекс Директ;
• перейти на полноценное ведение контекста с оптимизацией под прибыль.

Результат: рентабельность выросла в 2 раза.

Кейс 3. В разговоре с брендинговым агентством обменялись практиками: мы рассказали, как получаем заявки через «Рейтинг Рунета» и Яндекс Директ, они — как усиливают продажи через портфолио.

После внедрения их подхода конверсия заявок с нашего сайта выросла на 18%. Партнерство переросло в обмен клиентами: нам передали проект на ежемесячное SEO, мы — подрядчика по PPC.

Стратсессии 3.0

Правила прописали, ответственность распределили, процессы наладили. Главное — убедились, что подход работает. Казалось бы, что еще для счастья нужно? А мы вам сейчас покажем.

Что для этого делаем:

1. Докручиваем подход. Окончательно отказались от СС без ЛПР со стороны заказчика. Приняли это решения после такого случая: на стратсессии присутствовал только маркетолог, который совсем недавно устроился в компанию и ничего не знал о процессах. Без ЛПР смысла в этой встрече не было.
2. Не заставляем. Если заказчик не расположен к разговору, стратсессию лучше перенести или отменить. Такой вариант развития событий всегда вероятен, поэтому готовимся к подобному заранее.
3. Прокачиваем процессы. Дополняем регламент, анализируем результаты и делаем работу над ошибками. Формулируем выводы, чтобы дальше развивать взаимовыгодные отношения с заказчиком.

Продолжаем наблюдать пользу

Стратсессии внутри проектов — полезный инструмент для повышения LT и доверия клиентов. После двухчасового созвона можно кардинально улучшить коммуникацию и потом приносить пользу годами.

А еще СС — весомый вклад в обучение аккаунт‑менеджеров. Всегда полезно послушать, как топ общается с заказчиком. После стратсессий артефакты тиражируются на отдел, аккаунты их просматривают и анализируют. В итоге получают много ценной информации и прокачиваются.