Контейнер идей: как построить систему, в которой предложения сотрудников приносят миллионы

В прошлом году сотрудники «Глобал Портс» (входит в Группу компаний «Дело») вынесли на рассмотрение компании больше тысячи рационализаторских предложений. Из них 10% принесли экономический эффект и помогли сэкономить в общей сложности более миллиарда рублей. Елена Свирина, заместитель генерального директора по финансам и устойчивому развитию Группы, рассказала, как выстроить систему сбора инициатив так, чтобы добиться реальных результатов.

Что такое сбор рационализаторских предложений

Летом 2023 года департамент операционной эффективности «Глобал Портс» запустил на всех своих терминалах программу сбора рационализаторских предложений. Так называют инициативы сотрудников, которые направлены на улучшение производственных или других бизнес‑процессов и приводят к какому‑либо положительному эффекту (экономии денег, времени, повышению производительности, безопасности и так далее).

Компания развивала похожие программы и раньше, но основной фокус держала на росте. В 2022 году грузооборот морских портов в России начал снижаться — ситуация остается волатильной. Это привело к обострению конкуренции — терминалы борются за клиентов, больше внимания уделяют управлению затратами и качеству сервиса. Повлиял и дефицит кадров на рынке — сотрудников не хватает во многих сферах, включая транспорт. Через программу «Контейнер идей» компания «Глобал Портс» решила вовлечь сотрудников в повседневные улучшения, оптимизировать работу и повысить свою привлекательность как работодателя.

Сегодня департамент операционной эффективности ориентируется на два главных KPI (ключевые показатели эффективности) — экономический эффект и количество принятых идей на одного сотрудника. Их выбрали на основе рыночных стандартов. В 2024 году экономический эффект «Глобал Портс» от внедренных улучшений перевалил за 1 млрд рублей, число принятых инициатив на работника составило 0,3. Всего одобрили 1020 предложений, около 70% от общего количества. План на этот год — 1100 млн рублей и 0,4 идеи. Хорошим результатом считается достижение цифры в 0,2‑0,3 в первый год системного внедрения программы.

Контейнер идей: что и как предлагают сотрудники

1. Улучшение условий труда. Сюда относятся любые идеи, которые повышают комфорт работы. Это, например, установка дополнительных источников освещения.
2. Производительность. Речь об инициативах, которые позволяют выполнять задачи эффективнее, например, изменения очередности операций при погрузке контейнеров.
3. Затраты. Сюда входят предложения, направленные на уменьшение прямых расходов. Как пример — оптимизация схемы крепления грузов в полувагонах, которая приводит к сокращению количества элементов.

Подать идею сотрудник может тремя способами: через QR‑код, который можно найти на каждом столе в столовой и на технике; через сервис в 1С, а также с помощью бумажного заявления. Его можно опустить в специальные ящики на территории терминала и административных зданий. Оттуда их забирают сотрудники департамента операционной эффективности.

Статистика «Глобал Портс» показывает, что 80% идей подают с помощью QR‑кодов. Информация далее попадает на общий почтовый ящик, откуда ее пересылают ответственным сотрудникам. Они, в свою очередь, каждое утро изучают поступившие заявки и берут в работу.

Как рассматривают идеи — от заявки до реализации

После подачи идеи автор в тот же день получает уведомление о том, что его предложение приняли к рассмотрению. В течение недели инициативу должны либо отклонить, либо передать на оценку специального комитету (если сроки затягиваются, сотрудник может потерять мотивацию и почувствовать, что компания его не слышит). Комитет проходит раз в неделю. На нем присутствуют управляющий директор терминала, главный механик, энергетик, экономист, руководитель охраны труда и другие ответственные специалисты.

Некоторые предложения — простые и не требуют доработки и тестирования. Пример: на RTG (козловой кран на пневмоколесном ходу) нужно нанести дополнительную метку, которая поможет водителю выравнивать технику под краном. Это повысит производительность и улучшит безопасность. Такая идея легко реализуется, так что можно быстро принять ее на комитете и поставить срок реализации.

Более сложные идеи отправляются на доработку. Их обсуждают со специалистами, которые имеют отношение к процессу, например, механиками, охраной труда, службой эксплуатации. Сотрудники также выезжают «в поля» для тестов. Если предложение не связано с дополнительными рисками и действительно может принести пользу, его принимают и меняют технологическую инструкцию соответственно.

Независимо от сложности идеи, за месяц нужно принять решение по реализации с учетом всех доработок. В протоколах комитета, которые обязательно загружаются в систему документооборота, также фиксируется авторство рацпредложений. Все реестры находятся в открытом доступе. Любой сотрудник может проверить, что его фамилия есть в протоколе. Это позволяет митигировать риски, например, кражи чужой идеи.

Идеи с финансовым результатом и без или как считать выгоду

Инициативы сотрудников мы делим на две группы:

1. Без экономического эффекта, например, направленные на повышение безопасности.
2. С экономическим эффектом, который отслеживается на ежемесячной основе вместе с финансово‑экономическим департаментом.

Приведу пример сложной идеи с финансовой выгодой: в «Контейнер идей» поступает предложение об ускорении погрузки минеральных удобрений на терминале «Петролеспорт» из специализированных контейнеров в трюм судна. Идея — поставить эстакаду (приподнятую платформу, с которой рабочие могут безопасно добраться до верхней части вагонов) и открыть люки еще до того, как подъедет кран. Это позволяет быстрее начинать погрузку и сокращать длительность цикла работы крана на одну операцию на две минуты.

Вместе с экономистом департамент операционной эффективности оформляет расчетный паспорт и оценивает, как изменится количество моточасов (единица измерения продолжительности работы двигателя под определенной нагрузкой) для обработки того же объема удобрений. Разницу переводят в денежный эквивалент — это и есть плановый экономический эффект.

Затем в течение нескольких месяцев команда отслеживает реальный результат. Для этого в том числе настраивают учетные системы сбора и анализа данных — только это может занять два‑три месяца. Если в итоге цифры ниже ожидаемых, ответственные сотрудники анализируют, почему так вышло. Возможно, снизился объем грузопотока, не удалось достичь нужной скорости работы, повлияли погодные условия. Если есть возможность, команда разрабатывает корректирующие меры.

Деньги, баллы, признание: как мотивировать сотрудников

Мы стимулируем работников подавать идеи как финансовыми, так и нефинансовыми способами. Денежная мотивация зависит от типа инициативы:

1. Авторы предложений без экономического эффекта получают 2000 баллов в кошелек своего соцпакета от компании за принятую идею и еще 2000 — за реализованную. Эти деньги можно потратить в “кафетерии льгот”, который работает по принципу маркетплейса. Там можно купить услуги или сертификаты в разных категориях: здоровья и красоты, медицины, фитнеса, образования для взрослых и детей, путешествий и других.
2. Авторам рацпредложений с финансовым результатом по итогам года выплачивается 5% от фактического экономического эффекта, но не более 1,5 млн рублей кумулятивно. Ограничение выбрано с учетом опыта других компаний.

Кроме финансовой мотивации, у нас есть несколько инструментов, которые нацелены на разные категории сотрудников — ведь идеи подают как руководители, так и рабочие.

1. Сотрудники получают номинации в трех категориях: лучший автор (предложил больше всего идей); дорогой автор (принес наибольший экономический эффект); вовлекающий лидер, то есть руководитель с максимальным количеством предложений на сотрудника в своем департаменте.
2. Номинанты приглашаются на стратсессии компании, где в том числе получают подарки из рук генерального директора.
3. Лучшие идеи публикуются в корпоративной газете и Telegram‑канале, а также освещаются в видеороликах.
4. За каждые пять принятых инициатив работник получает мерч: набор стикерпаков, кружек и так далее.

Кейсы из практики

Кейс 1. Упростили перевалку удобрений на территории терминала и сэкономили 2,15 млн рублей. Проблема: в процессе перемещения минеральных удобрений был один лишний этап подъема и спуска контейнеров с помощью тягача (самоходная машина для буксировки прицепов и полуприцепов) и крана RTG (кран на пневмоколесном ходу).

Когда наполненные контейнеры попадали на терминал, их содержимое выгружали, а порожние емкости временно складировали в отдельной зоне. Для этого погрузчик‑ричстакер сначала помещал контейнер на тягач. Последний отвозил контейнер к крану RTG, который складывал его в штабель. Когда приходило время отправить контейнеры обратно на завод минеральных удобрений в поезде — иногда через несколько дней или даже неделю — процесс повторялся в обратном порядке. К крану RTG подгоняли тягач, на него устанавливали пустой контейнер и везли к вагону, где кран на рельсовом ходу грузил его на поезд.

Решение: теперь ричстакер сразу ставит контейнер в выделенный штабель около причала, не привлекая к процессу ни тягач, ни кран RTG. Они используются только на стадии погрузки пустых емкостей в вагоны. За счет этого не нужно лишний раз поднимать и опускать 252 контейнера, которые задействованы на терминале.

Благодаря этому удалось:

• отказаться от одного крана RTG;
• убрать из процесса один тягач;
• сократить время складирования одного пустого контейнера с 340 до 45 секунд.

Результат: Экономия за 2024 год в размере 2,15 млн рублей.

Кейс 2. Заменили два ричстакера одним и сэкономили почти 6 млн рублей. Проблема: при обработке контейнеров с минеральными удобрениями после зачистки в работу вступал ричстакер. На каждую технологическую линию (ТЛ) выделяли свой ричстакер. Однако техника простаивала, потому что причальный контейнерный кран‑перегружатель (кран, который грузит контейнеры на судно) работает с определенной скоростью, медленнее ричстакеров.

Решение: мы поняли, что на двух соседних линиях можно использовать один ричстакер вместо двух. Он успевает обслуживать их без простоев.

Благодаря этому удалось:

• высвободить один ричстакер;
• увеличить загрузку техники до 95%;
• снизить рабочее время ричстакеров на 568 моточасов в месяц, а это почти 6812 моточасов за год.

Результат: экономия на ричстакерах в размере 5,9 млн рублей в год.

Инструкция по внедрению: 5 шагов к успешной программе сбора идей

1. На старте не ждите, что идеи будут появляться сами собой — ходите «в поля» и общайтесь с сотрудниками. Задавайте команде вопросы, например, «что мешает вам работать быстрее?». Поддерживайте работников и после подачи предложений: помогайте им собрать фактуру, сформулировать выгоду и пр.
2. Поощряйте любые инициативы. Наш опыт показывает: чтобы получить одно рацпредложение с экономическим эффектом, нужно оценить девять без него. Без воронки не будет и конверсии. К тому же, сам факт рассмотрения идеи помогает менять мышление сотрудников. Человек почувствует свою ценность и, возможно, спустя полгода придумает то, что сэкономит компании миллионы.
3. Заранее продумывайте мотивацию и закладывайте гонорары для сотрудников в бюджет. Помните, что даже при выплате в 5% от экономического эффекта компания ничем не рискует, а получает оставшиеся 95% выгоды. Деньги — мощный мотиватор, однако лояльность укрепляют и нефинансовые стимулы, такие как публичное признание, благодарность. Материальное вознаграждение побуждает действие, нематериальное — удерживает мотивацию на длинной дистанции.
4. Проводите обучение. Рабочих можно познакомить с инструментами вроде «5 почему», который поможет находить идеи. Линейным руководителям стоит объяснить, как поддерживать инициативу в команде и оценивать идеи «на прочность», а топ‑менеджменту — как системно управлять улучшениями и тиражировать лучшие практики. Образование помогает преодолеть страх ошибиться, развивает критическое мышление и делает подачу идей частью культуры. Например, к концу 2025‑го года поставили себе цель обучить минимум 70% сотрудников.
5. Не замыкайтесь в одном департаменте, а делайте ставку на кросс‑функциональное взаимодействие. В работе над сбором рацпредложений должен участвовать не только операционный департамент, но и HR, и PR. HR поможет организовать обучение сотрудников и продумать способы мотивации. А PR сможет грамотно рассказывать о принятых и реализованных идеях как внутри компании, так и вовне, например, в отраслевых медиа. Это поможет вовлекать сотрудников из разных департаментов и получать больше предложений, а в конечном итоге — больше прибыли.