Как мы внедрили Kaiten в проекты, чтобы клиентам стало удобнее и эффективнее работать с командой

Меня зовут Иван, я руководитель отдела управления проектами в digital‑агентстве MST. Мы ведем проекты разного масштаба — от точечных задач до сложных, долгосрочных маркетинговых экосистем с несколькими командами, каналами и KPI.

Долгое время процессы держались на договоренностях, внутренней crm, чатах и внимательности менеджеров. Это позволяло работать, но со временем мы заметили, что клиентам важна все большая прозрачность и самостоятельное понимание основных процессов проекта. В этой статье мы рассказываем, как перестраивали систему управления проектами, с какими сложностями столкнулись и какие решения в итоге позволили выстроить понятный и управляемый процесс.

Как выглядело управление проектами до изменений

У нас же до перестройки системы, управление проектами было распределено между несколькими инструментами. Коммуникации велись в чатах, документы хранились в Google Docs, часть задач контролировалась внутри внутренних систем. Формально работа была управляемой, но единого источника “правды” не существовало.

Основная сложность проявлялась в работе с правками и согласованиями, а также при росте объемов работ на проектах с актуальными ежедневными статусами. Информация часто уходила «внутрь клиента», возвращалась потоками комментариев и сообщений, а контекст терялся. При наличии нескольких стейкхолдеров становилось сложно зафиксировать финальные договоренности и аргументированно обсуждать изменения.

Еще одной проблемой была оценка сроков и загрузки. Фактическое время нахождения задачи в работе невозможно было зафиксировать точно. В случае спорных ситуаций опираться приходилось на историю переписки, которая могла быть неполной или удаленной. Это создавало напряжение и внутри команды, и во взаимодействии с заказчиком.

Когда привычная модель управления перестает масштабироваться

Точкой перелома стал SMM‑проект с несколькими уровнями согласования со стороны заказчика. Контент проходил через разные департаменты, правки возвращались не синхронно, а вся коммуникация происходила в мессенджерах.

В этот момент стало очевидно, что проблема не в конкретном проекте, а в формате работы. Мы теряли прозрачность и контроль: было сложно понять, где именно находится задача, кто за нее отвечает и сколько времени она фактически занимает.

Почему мы выбрали Кайтен и какую задачу он должен был решить

При выборе системы для управления задачами (таск‑трекера) была отдана предпочтение российскому программному обеспечению, учитывая предыдущий опыт команд.

Как мы перестраивали процессы

Пилотный проект мы сознательно запускали с минимальной целью — научиться фиксировать входящий поток задач и обучить команду клиента взаимодействовать с нами по‑новому. Без сложных автоматизаций и отчётов. Это было базовое условие для формирования прозрачного управления проектом. Пока задача не зафиксирована в системе, все управленческие договорённости остаются на уровне слов.

В течение первых трех недель мы сознательно не усложняли систему. Часть этапов была быстро оптимизирована или убрана — они не отражали фактический ход работы и лишь создавали иллюзию контроля. В результате стало хорошо видно, как задачи действительно проходят путь от постановки до завершения, без промежуточных статусов «на всякий случай».

На пилотном SMM‑проекте мы оставили доску в том виде, который оказался удобен и команде, и заказчику. Вся работа велась через отдельные карточки задач. На согласование они передавались по ссылке с доступами — любой участник со стороны клиента мог открыть карточку и оставить комментарий. При этом ответственность за фиксацию итоговых правок и решений оставалась за назначенным представителем заказчика. Это позволило сохранить единый контекст и избежать расхождений в трактовке договоренностей.

Принципиальное изменение заключалось в том, что вся работа велась внутри карточек задач. На согласование передавались не файлы и не сообщения, а ссылки. Обратная связь фиксировалась в одном месте, без потери контекста и истории решений.

Скорость внедрения и эффект

Мы изначально понимали, что любое изменение в системе управления — это стресс. Причём не только для команды агентства, но и для заказчика. Даже если новая модель объективно лучше, она требует пересмотра привычных сценариев работы, а это почти всегда вызывает настороженность и сопротивление.

Поэтому мы действовали точечно и аккуратно. Пилот был ограничен по составу: в нём участвовали проектный менеджер, групхед, копирайтер и дизайнер. Перед стартом мы подробно объяснили команде, зачем меняется процесс, какие проблемы он должен решить и какую практическую пользу даст каждому участнику. Отдельное внимание уделили обучению работе с инструментом через реальные задачи и живые примеры.

На еженедельных встречах с клиентом мы формировали пул задач на следующую неделю, сразу согласовывали сроки и забирали их в работу. Такой ритм оказался понятным для всех сторон.

Главный результат — появилась чёткая и прозрачная иерархия работ, а вместе с ней и управляемость. Мы начали видеть, где именно задачи задерживаются и на чьей стороне возникает узкое место, и обсуждать сроки уже на языке фактов, а не ощущений. Это снизило напряжение как внутри команды, так и во взаимодействии с заказчиками.

Архитектура управления проектами: как устроена система

После успешного пилота в SMM‑проекте подходом заинтересовался SEO‑юнит. Вместе с командой мы обсудили, как масштабировать модель на весь отдел, не ломая текущие процессы. Эксперимент поддержал руководитель направления SEO и стал визионером реализации. На нескольких seo‑проектах — этого оказалось достаточно, чтобы проверить устойчивость системы в боевых условиях.

В основе архитектуры мы заложили комбинацию пространств проектов из двух досок.

Пространство и доска специалиста. Оно включает личную доску специалиста, единую для всех его проектов. Такой формат позволяет видеть реальную загрузку, приоритеты и узкие места без привязки к конкретному клиенту.

Структура доски отражает фактический путь задачи:

• очередь;
• понимание задачи;
• работа и драфт;
• требует доработки;
• контроль проектного менеджера.

После этапа ресерча задача переходила в драфт. Отдельная под колонка «требует доработки» появилась по запросу специалистов — для задач, которые не двигались дальше по проектному флоу, но мешали в основной работе. Такой пример например, закупка ссылок, когда задача на несколько дней встает на холд, когда мы ожидаем размещения ссылок на стороне продавца. Колонка контроля менеджера служила четким сигналом: специалист завершил задачу, ее можно принимать.

Пространство проекта. Оно включало доску проекта и отражало взаимодействие между командой MST и заказчиком. Набор колонок варьировался в зависимости от состава проекта, например, если в работе участвовали копирайтеры или разработчики со стороны клиента.

При этом одна колонка оставалась неизменной — контроль проектного менеджера. Здесь фиксировалось, что задача прошла внутреннюю приемку и готова к передаче заказчику. Менеджер не всегда отдавал задачи дальше сразу — это позволяло управлять потоком и давало заказчику прозрачное понимание загрузки его команд.

Дополнительно использовались колонки:

• «в работе у заказчика»;
• «проверка MST», где происходила финальная приемка и вносились правки перед закрытием задачи.

Такой подход позволил одновременно решать две задачи:

1. Контролировать загрузку и фокус специалистов.
2. Управлять движением задач на уровне проекта и взаимодействия с заказчиком.

Как это повлияло на управление проектами

Во‑вторых, благодаря автоматической смене ответственных в зависимости от этапа мы начали считать, сколько времени задачи фактически находятся на стороне заказчика. Это позволило обсуждать сроки и задержки уже на языке цифр, а не субъективных ощущений. Единая доска специалиста для всех проектов позволила видеть реальную загрузку каждого участника команды и уйти от субъективных оценок.

В‑третьих, мы внедрили систему меток, которая помогала быстро понимать, что происходит с задачей в конкретный момент. Например, если задача формально передана в проект, но требует доработки с нашей стороны, это сразу видно по метке и смене ответственного.

Со временем мы попробовали WIP‑лимиты, что помогло выровнять поток задач и снизить перегрузки. Менеджеры опираются на накопительную диаграмму потока и спектральную диаграмму, чтобы прогнозировать сроки и планировать работу более точно. Накопленные данные по типовым задачам дали возможность аргументированно обсуждать сроки с заказчиками и заранее видеть риски срывов, не доводя ситуацию до ручного контроля.

Коммуникации и синхронизация: меньше шума, больше управления

Одним из самых заметных эффектов перестройки процессов стало изменение формата коммуникаций — как внутри команды, так и во взаимодействии с заказчиками. Планёрки и рабочие встречи перестали быть обсуждением «что происходит в целом» и превратились в управляемый разбор конкретных задач.

Как изменились планёрки и митинги. И внутренние планёрки, и встречи с заказчиками теперь строятся вокруг досок. Проектный менеджер показывает экран, проходит по задачам, разбирает блокировки и их причины, фиксирует решения и планирует работу на неделю или месяц вперёд. Повестка встречи формируется прямо из текущего состояния проекта.

С рядом заказчиков мы пошли ещё дальше: они самостоятельно пополняют очередь задач. Это особенно удобно в SMM‑проектах, где заранее согласован объём работ, например, количество постов. Заказчик вносит темы, создаёт карточки и прикладывает вводные, а команда забирает их в работу по согласованному флоу.

В результате планёрки стали значительно короче, а количество отдельных коммуникаций по согласованию контента заметно сократилось.

Где теперь живёт коммуникация. Мы чётко разделили каналы общения. Вся проектная коммуникация — обсуждения, правки, вопросы по задачам — ведётся в комментариях к карточкам задач. Это позволяет сохранять контекст, историю решений и ответственность. Чаты и почта используются менеджером только для общих вопросов по проекту, не связанных с конкретными задачами.

Прозрачность как управленческая ценность

В основе системы лежит простой принцип: каждая задача должна быть зафиксирована в трекере. Общий флоу проекта в реальном времени доступен всем участникам — как со стороны MST, так и со стороны заказчика.

Это принципиально меняет динамику взаимодействия. Прозрачность позволяет избежать ситуаций, когда проблемы «заметаются под ковёр» и всплывают только на отчётной встрече. Многие задачи действительно могут находиться в работе больше недели — и это нормально для сложных проектов. Важно, что заказчик видит, на каком этапе находится задача и что с ней происходит прямо сейчас. Также он понимает, если задача задерживается из‑за его действий, например, согласования или внутренней проверки.

Что изменилось в цифрах и процессах

За год работы мы перевели весь SEO‑отдел на работу в Кайтен. Это позволило менеджеру на планёрках быстро проходить по доскам, видеть проблемные зоны и принимать меры до того, как они перерастают в риски для сроков и сервиса.

Ключевые эффекты, которые мы зафиксировали:

• снизилось количество просрочек — за счёт прозрачного статуса задач и раннего выявления блокировок;
• выросла точность планирования — менеджеры опираются не на интуицию, а на накопленные данные по типовым задачам;
• сократилось время на подготовку отчётов — отчётность формируется и выгружается автоматически из системы;
• уменьшился операционный хаос — задачи, документы и коммуникации собраны в одном контуре;
• выросла удовлетворённость клиентов — за счёт прозрачности и предсказуемости процессов.

Мы выстроили иерархию хранения документации: все ключевые материалы привязаны к пространствам проектов. С появлением AI‑инструментов в Кайтене мы дополнительно автоматизировали работу с встречами — записи сохраняются в документах пространства, а мит‑репорты формируются автоматически. За счет этого мы снизили ручную нагрузку и повысило качество фиксации договорённостей.

Отдельно отмечу запуск новых проектов. Сейчас мы сразу формируем таймлайн работ, который при необходимости легко выгружается в Excel и используется в коммуникации с заказчиком по почте. Это упрощает старт проекта и снижает количество вопросов на раннем этапе.

Если коротко сравнивать, «Было → стало»:

• было — управление через чаты, ручной контроль, разрозненные данные;
• стало — единая система, в которой за несколько минут можно понять, что происходит с проектом, где есть риски и на чьей стороне узкое место.

Это принципиально изменило качество управленческих решений.

Ошибки и корректировки по ходу внедрения

Важно отметить, что внедрение прошло достаточно мягко. Мы не заставляли команды переходить на новый инструмент директивно — в системе работали те, кто был готов. Пилот оказался настолько успешным, что и менеджеры, и специалисты сами приходили с запросом: «А можно мне так же?»

При этом ошибки, конечно, были. Мы строили процессы под каждый проект, используя общий внутренний стандарт, но по ходу работы приходилось упрощать:

• в SMM‑проектах мы сознательно сократили количество статусов;
• в инфлюенс‑направлении изначально заложили слишком детализированный флоу и позже его упростили.

Например, в SEO‑проектах мы добавили третий уровень управления — квартальные задачи. В них фиксируются стратегические инициативы, внутри которых чек‑листы автоматически конвертируются в задачи на доске специалиста.

Это позволяет:

• управлять проектом на стратегическом уровне;
• показывать стейкхолдерам, как реализуются инициативы;
• не смешивать стратегию с повседневной операционкой.

На выходе мы получили единую прозрачную систему контроля проектов — как для агентства, так и для заказчика. Руководитель проектного может за пару минут оценить состояние проекта по накопительной диаграмме потока. ЛПР со стороны заказчика — увидеть реальный статус своих задач и прогноз по срокам. Проектные менеджеры стали заметно меньше времени тратить на рутину и больше — на управление и качество сервиса.

В этой статье я сознательно не говорю о том, какие процессы мы планируем автоматизировать дальше или с какими системами будем интегрироваться. Для нас это вторично. Гораздо важнее то, что уже удалось выстроить — устойчивую модель управления, которая работает в реальных проектах и масштабируется вместе с агентством.

Вместо вывода

Заметно сократилось количество лишних коммуникаций и конфликтных ситуаций, когда значительная часть договорённостей раньше терялась в чатах. Теперь всё зафиксировано, структурировано и доступно всем участникам проекта в одном месте. Это изменило не только сами процессы, но и тон взаимодействия — он стал спокойнее и профессиональнее.

Для меня как руководителя эта система стала способом снизить операционную нагрузку. Я стал меньше времени тратить на ручной контроль и рутину, изменился формат отчётных встреч, появилось пространство для управленческих решений, а не реагирования на проблемы постфактум.

Отдельно отмечу возможность аргументированно подсвечивать риски и узкие места, в том числе те, которые находятся за пределами агентства и возникают на стороне команд заказчика. Когда есть фактура и прозрачная история задач, разговор перестаёт быть эмоциональным и превращается в конструктивный и профессиональный диалог.