Первые шаги по созданию юнита
Почему компании переходят на юнитовую систему и какие у нее преимущества? В статье рассказываем, с чего начать, какую модель юнитового подхода выбрать и стоит ли отказываться от стандартной системы KPI.
С чего начать
Создание юнита — процесс многоступенчатый, но начинается он с одного простого шага. Вам нужно задать себе вопрос: зачем он мне нужен?
Возможными причинами могут быть:
- потребность в фокусе на конкретном продукте, рынке или клиентской группе;
- стремление повысить эффективность за счет децентрализации;
- необходимость адаптироваться к новым условиям или изменениям на рынке.
Также стоит учитывать, что в зависимости от стадии развития вашей компании подход к созданию юнита будет разным:
Стартапы. На начальном этапе лучше сразу закладывать принципы юнитового управления. Это обеспечит гибкость и устойчивость в условиях конкуренции и внешних изменений. Важно определить границы первого юнита и четко разделить со следующим юнитом, как только первый достигнет заданных границ.
Растущие компании. Идеальное время для экспериментов. Юнитовая система позволяет усилить контроль над ресурсами, оптимизировать затраты и повысить качество благодаря вовлеченности команд.
Зрелый бизнес. Трансформировать возможно, но сложно. С другой стороны, зрелые компании, как правило, могут позволить себе безопасные эксперименты благодаря стабильному финансовому положению.
После анализа всех вводных задайте себе контрольный вопрос: будет ли юнит работать эффективнее, чем текущая структура? Так вы сможете понять, готова ли ваша компания к внедрению юнитового подхода и насколько целесообразно использовать его для достижения целей.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Анализ рынка и выбор модели
Далее вам стоит определить направление деятельности юнита. Для этого проведите два небольших исследования:
- Портфель компании. Разделяются ли ваши существующие продукты, рынки или клиентские сегменты?
- Мои рыночные возможности. Изучите потенциал для выхода в новые ниши.
Результаты исследований помогут вам понять, по какому принципу организовать юниты:
По направлениям, рынкам или продуктам. Например, каждый юнит отвечает за определенную группу клиентов. Логичный подход, который облегчает управление, но снижает гибкость внутренних процессов.
Универсальный подход. В компании могут существовать несколько юнитов, работающих с похожими продуктами, что также создает между ними конкурентную среду. Если один из них перегружен или не готов взять проект, его может обработать другой. Этот подход позволяет распределять задачи и повышает общую эффективность подразделений.
Естественно, выбор модели зависит от потребностей бизнеса и его стратегических целей. Помните, что продуманное распределение направлений деятельности — это вклад в долгосрочную перспективу.
Формирования целей и процессов
Юнит, как мини-бизнес, должен иметь лидера, миссию и команду. Миссия и цели могут быть определены как на старте, так и в процессе работы, но чаще всего создание юнита начинается с появления конкретного проекта, который и задает вектор его развития.
При этом стоит учитывать, что хотя юниты работают в рамках единого бизнес-процесса компании, внутри них могут выстраиваться собственные уникальные процессы. Такое положение дел сравнимо с юридической системой США, где законы разных штатов могут сильно отличаться, но все работают в рамках федеральной системы:
Что может делать юнит: разрабатывать свои бизнес-процессы, распределять ресурсы, формировать бюджеты.
Что он не может делать: нарушать общие правила компании, игнорировать стратегические цели и стандарты.
К примеру, юнит самостоятельно выстраивает процесс продаж, отличающийся от других подразделений, но учитывает корпоративные стандарты качества обслуживания клиентов.
Структура и руководство юнита
Структура юнита зависит от его размеров и сложности проектов. В базовой версии она включает в себя:
- руководителя юнита: возглавляет команду и отвечает за общую стратегию, коммуникацию с клиентами и управление ресурсами;
- группхеда: в случае большого объема проектов или численности команды назначаются главные по группам или направлениям;
- менеджеров проектов: организуют и контролируют выполнение проектов, распределяют задачи между членами команды;
- команду: основной ресурс юнита, включающий специалистов разных профилей (разработчики, дизайнеры, аналитики и др.);
- шеринговые ресурсы: административные отделы (HR, бухгалтерия) и специалистов, работающих на несколько юнитов (дизайнеры, тестировщики, QA и др.).
Важнейшую роль в структуре занимает руководитель. Он должен сочетать в себе технические и бизнес-компетенции и брать на себя несколько функций одновременно:
- Играющий тренер. Не только управляет процессами, но и лично участвует в них, особенно там, где требуется усиление. Он может продать проект, а затем управлять его реализацией.
- Коммуникатор. Ведет ежедневные коммуникации с клиентами, как по текущим проектам, так и для развития отношений.
- Мотиватор и наставник. Присматривается к перспективным сотрудникам (например, аккаунт-менеджерам или руководителям проектов), чтобы в будущем передать им часть своих обязанностей или предложить роль лидера нового юнита.
По своему опыту скажу, что хорошие руководители получаются из аккаунт-менеджеров и руководителей проектов, так как эти роли естественным образом готовят сотрудников к управлению юнитом, поскольку они уже обладают опытом работы с клиентами и управления проектами.
Подходы к оценке эффективности
В виду особенностей бизнес-модели, традиционные системы KPI, распространенные в крупных структурах, не всегда эффективны в юнитах, особенно небольших, где вовлеченность сотрудников и гибкость важнее формальных показателей.
Поэтому от классической системы KPI лучше отказаться, так как:
- в юнитах с небольшими командами (около 15 человек), работающими над 5–10 проектами, жесткая система KPI может привести к поиску путей ее обойти, вместо достижения целей;
- система KPI, построенная на бонусах, может снизить качество выполняемой работы, сместив фокус сотрудников с проекта в сторону отработки часов для выполнения KPI.
Вместо нее можно использовать альтернативный подход, предполагающий, что:
- оценка успеха юнита проводится на основе результатов проектов (качество, соблюдение сроков, удовлетворенность клиентов);
- акцент делается на построении команды, где люди замотивированы на успех не только материальными вознаграждениями, но и возможностями роста, профессиональным развитием и признанием.
Ключевой принцип: деньги важны, но не главенствуют. Сильная команда, объединенная общими целями, достигнет лучших результатов, чем система, опирающаяся только на финансовые стимулы.
Итоги
Создание юнита — это многоступенчатый процесс, который требует четкого понимания целей и особенностей бизнеса на разных этапах его развития. При этом юнитовая система, на мой взгляд, более соразмерна человеку. Это своеобразный мини-бизнес внутри компании, где доверие и вовлеченность выходят на первый план, поэтому особенно важно сформировать сильную команду и выбрать компетентного лидера, который будет способен взять на себя полную ответственность за управление подразделением.
