Сборные перевозки в кризис: как повысить эффективность продаж при растущих издержках
Рост ключевой ставки, удорожание кредитов и лизинга, снижение динамики производства и международных поставок привели к резкому падению объемов внутрироссийских перевозок. Транспортно‑логистические компании оказались в ситуации, когда себестоимость доставки непрерывно повышается, тарифы остаются на рекордно низком уровне, не успевая за инфляцией. Вместе с тем в условиях профицита транспорта многие клиенты стремятся еще больше снизить себестоимость перевозок, а если компания не готова их предоставить — грозятся переходом к конкурентам. Расскажем, как сохранить рентабельный уровень тарифов и при этом не потерять заказчиков в кризисных условиях, что поможет повысить конверсию продаж даже при ограниченном количестве заказов, а также как снизить риск перехода клиентов к конкурентам — и как для этого нужно перестроить работу отдела продаж.
Как не стоит делать: ловушка масштабных скидок
С учетом стагнации рынка, менеджеры по продажам часто идут на кардинальные уступки: в надежде удержать заказчиков предлагают им скидки до 20‑50%. Однако такая тактика работает лишь краткосрочно: клиент снизив цену один раз, будет рассчитывать на это снова и снова, а транспортно‑логистическая компания, исчерпав ресурсы для дисконтов, останется с падающей маржинальностью. Тем самым в ловушку попадают обе стороны.
Почему удержание клиентов за счет снижения стоимости — это тупик?
- Скидки не формируют лояльность, а создают зависимость от стоимостной гонки.
- После того, как компания предоставила крупный дисконт, даже минимальное повышение тарифа воспринимается клиентом как недопустимое условие.
- Компания теряет возможность инвестировать в технологии и сервис, что в долгосрочной перспективе снижает ее конкурентоспособность.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Какой подход работает эффективнее: от отраслевых решений к измеримым бонусам
Удержать заказчика в долгосрочной перспективе поможет вовсе не стоимость, а качество и индивидуальные условия, которые может предложить ему транспортно‑логистическая компания. Также всегда эффективно — совместное развитие партнеров. Именно партнерская модель позволяет находить максимально эффективные решения.
Чтобы клиент с большей вероятностью оценил их, рекомендуем адаптировать предложения под специфику отраслей. Для этого:
- Сегментируйте клиентов. Например: ритейл, машиностроение, fashion, FMCG.
- Создайте «пакеты услуг», исходя из потребностей каждой отрасли. К примеру, для поставщиков продуктов питания можно включить в тариф прием и доставку груза до распредцентра \магазина, для fashion‑ритейлеров — гибкий график доставки в период распродаж и так далее.
- Замените скидки на бонусы. Допустим, при заказе магистральной перевозки на три месяца можно предложить клиенту бесплатный аудит логистических цепочек.
Рекомендуем готовить комплексные клиентские предложения на основе четырех базовых параметров:
- направление деятельности клиента;
- объем перевозок;
- частота клиентских обращений за услугами и сервисами транспортной компании;
- базовые продукты, которыми чаще всего пользуется заказчик.
Подготовка уникальных отраслевых предложений позволяет, с одной стороны повысить лояльность заказчиков, а с другой — сохранить маржинальность: основной тариф не снижается, а затраты на дополнительные опции можно компенсировать за счет оптимизации процессов. Главное правило — бонусы должны быть измеримыми для клиентов, только в этом случае они могут стать выгоднее дисконта.
Но это все возможно только при выстроенных партнерских отношениях.
При каких условиях можно предоставить скидку
Если все‑таки вы договорились с клиентом о дисконте, его размер необходимо рассчитывать исходя из себестоимости услуги и объема перевозок. Например, если себестоимость — 100 тыс. рублей, а минимальная рентабельность — 7%, то максимально допустимая скидка не может превышать 3‑5%, иначе компания уйдет в отрицательные показатели.
Кроме того, важно оценить историю заказов клиента, ответив на вопрос: с какой вероятностью он продолжит работать с компанией в долгосрочной перспективе. При выстроенных партнерских отношениях, совместное планирование поможет снять множество вопросов, в том числе и по стоимости.
Чтобы избежать потери рентабельности рекомендуем привязывать скидки к обязательствам клиентов. Например, заказчик может получить дисконт 15% только при гарантии объема перевозок на три месяца. При этом скидка аннулируется, если клиент нарушает взятые на себя обязательства. Такой подход позволяет обеим сторонам грамотно осуществлять планирование мощностей с обеих сторон.
Однако даже при сотрудничестве с крупными клиентами, которым необходимо перевозить большие объемы грузов, рекомендуем вводить скидки поэтапно. Например, дисконт в 5% заказчик может получить при подписании полугодового контракта, дополнительно 3% — за подключение дополнительной услуги и еще 2% — за предоплату половины от общей суммы. В этом случае клиент видит готовность и понимание партнера в выполнении задачи стоящей перед ним.
Как перестроить работу с клиентами: персональный сервис вместо рутинных операций
Сегментируя клиентов по объему перевозок, большинство LTL‑операторов предоставляют индивидуальный сервис только крупным заказчикам, которым необходимо перевозить более 500 куб. м в месяц. В некоторых случаях средний бизнес с показателями 50+ куб. м также может получить персонального менеджера, но уже без уникальных услуг. Остальные заказчики довольствуются стандартным обслуживанием и в лучшем случае — формальным закреплением специалиста компании.
Почему многие транспортно‑логистические компании вынуждены сохранять такой подход? Несмотря на то, что в большинстве компаний уже давно работают личные кабинеты, мобильные приложения, у заказчиков до сих пор часто возникают сложности при заполнении заявок, онлайн‑оплате из‑за сбоев в работе систем, неудобного интерфейса и так далее. В результате менеджеры тратят большое количество свободного времени, помогая крупным клиентам заполнить эти документы, исправить ошибки. А небольшие компании, которые в большинстве случаев вынуждены решать эти проблемы самостоятельно, и вовсе уходят к конкурентам из‑за бюрократии и отсутствия гибкости.
Три шага для повышения эффективности клиентского сервиса:
Шаг 1. Автоматизация рутинных операций. Необходимо упростить работу личного кабинета и других систем. Это позволит многим клиентам самостоятельно рассчитывать стоимость доставки через калькулятор, оформлять заявки, направлять и получать электронные документы (счета, накладные и так далее), отслеживать отправления — помощь сотрудников не потребуется.
Шаг 2. Подключите персональных менеджеров к работе со всеми постоянными клиентами. По нашему опыту, автоматизация рутинных операций позволит сократить до 40% рабочего времени менеджеров, а значит — работники смогут подключиться к ведению большего количества заказчиков, сфокусировавшись на решении нестандартных вопросов (срочный перенос сроков доставки, претензии и т.д.), а также на анализе клиентских потребностей и предложении кастомизированных услуг.
После того, как персональный менеджер перестанет быть привилегией и станет частью сервиса для всех постоянных клиентов, которые сотрудничают с компанией более 3‑4 месяцев, это позволит повысить лояльность среди малого и среднего бизнеса.
К сожалению, игроки рынка часто недооценивают этот сегмент, в то время как именно при работе с МСБ можно оперативно привлечь дополнительный объем перевозок. Кроме того, небольшие компании способны оперативно принимать решения о подключении новой службы доставки и\или расширению услуг. Работа с малым бизнесом позволяет в том числе диверсифицировать портфель. Именно поэтому рекомендуем задуматься о разработке специальных предложений для этой категории заказчиков.
Шаг 3. Обеспечьте сервис 24/7. Клиент должен знать, что его запрос не уйдет «в пустоту» даже в выходной день. Поэтому замотивируйте менеджеров на непрерывную коммуникацию с заказчиками и при необходимости — помощь в решении их проблем в любое время.
Несмотря на растущую потребность в цифровых платформах, при нештатных ситуациях — лояльность клиентов можно заслужить в первую очередь вовлеченностью менеджера.
