От интернет-магазинов до мультипродуктовой компании интерактивной рекламы
Запуск продукта на рынок, в особенности инновационного, которого практически нет, — всегда задача со звездочкой. Особенно если потенциальные партнеры говорят, что идею невозможно реализовать с технической стороны. Компании getads удалось через это пройти: с щепоткой везения, чередой удачных случайностей и огромной настойчивостью.
О том, для чего компания провела ребрендинг, а также о важности быть готовым к переменам в кризисные моменты и не бояться искать новые пути, даже если тебя считают сумасшедшим — в статье.
Начало пути: от жвачек до стартапа
Практически вся моя жизнь — это про предпринимательство. Свои первые деньги я заработал лет в 7-8. У нас дома был гидрант, и мы с ребятами решили положить табличку: «Моем машины». Я, самый младший, мыл колеса и колпачки. За пару недель заработал на целый блок жвачек Турбо — для меня это было чем-то невероятным. С того момента мы постоянно искали как заработать.
В 10 классе я начал делать сайты — это был 1998 год. Первый сайт продал за 250 долларов и баночку Dior Fahrenheit. Это было начало. С тех пор я всегда занимался бизнесом, искал возможности, экспериментировал. Так было до 2007 года. У меня с партнером случились разногласия, и мы разошлись.
Я решил поработать в найме. Устроился менеджером проектов в веб-студию и дорос до директора по развитию. Через время перешел в другую компанию на ту же должность, но через пару лет понял: чужой бизнес — это не мое. Ты не можешь по-настоящему повлиять на то, что создаешь. А твои идеи либо игнорируют, либо присваивают. Это было настоящим разочарованием, и, в конце концов, я решил вернуться к предпринимательству.
Так я попал в стартап, где познакомился с текущим партнером. Мы делали сервис, который создавал мобильные версии интернет-магазинов и приложения для них. Это был интересный проект, но он не пережил кризис 2014–2015 годов. Из-за санкций и роста курса валюты закрылись 70% наших клиентов, мелких интернет-магазинов. Мы пытались адаптироваться, объединились с другой компанией, но выяснилось, что она на грани банкротства. В итоге, я оказался генеральным директором компании с долгами, которую мы пытались спасти, но так и не смогли.
Идея создания GetShop.TV возникла практически случайно. Мы сестрой как-то смотрели передачу «Орел и решка», в ней абсолютно не было никакой рекламы, и у нас возник вопрос: «Откуда у обладателя золотой карты безлимитные деньги?». Стали изучать информацию на форумах и там узнали, что зрители активно обсуждают, где ведущие покупают себе вещи — от рюкзаков до фонариков. Это был момент озарения: а что, если дать возможность покупать товары прямо из телепередач?
У нас были лишь энергия, желание творить что-нибудь крутое и немного удачи. Мы поняли, что с развитием IPTV и Smart TV можно создавать интерактивные форматы покупок прямо с экрана телевизора. И в 2015 году мы с партнером представили новый стартап — GetShopTV.
В сотрудничестве с локальным телеком-оператором в Краснодаре и брендом L’Oréal мы проверили концепцию. Зрителям поверх рекламы на экране показывали кнопку «ОК», которая позволяет заказать товар. Это дало эффект: на 1000 активаций мы получили примерно 100 оставленных контактов.
Рассылка: как открыть бизнес с нуля
Узнайте, где взять идею для бизнеса, как найти деньги, привлечь первых покупателей и выйти на прибыль. Десять коротких писем, которые помогут предпринимателю успешно стартовать
Старт: инвестиции, эксперименты и этапы развития
В нашей истории было много везения: мы были активными, много коммуницировали с людьми, пробовали все, что можно, чтобы получить деньги, найти партнеров для сотрудничества.
Как классический стартап мы привлекали деньги через инвестиции и гранты. Подавали заявки на большое количество конкурсов, часто становились финалистами или победителями. Так на pre-seed раунде мы привлекли первые 7,5 млн рублей, на втором раунде — еще 16 млн рублей.
Первые сделки — это чистая случайность и немного нахальства. Однажды знакомый связал нас с агентством, которое искало инновационные решения для автомобильной рекламы. Так среди наших клиентов появился Mercedes-Benz. А позже мой партнер попал в больницу и оказался в одной палате с маркетологом Reebok — в итоге мы поработали с Reebok.
Сначала мы делали монопродукт для роликов на SMART TV в партнерстве с IVI, но мы мечтали о большем — делать интерактив на ТВ в прямом эфире. Идея заключалась в том, чтобы уменьшить окно рекламного ролика, обернуть его интерактивными элементами и дать зрителям возможность кликать по рекламе пультом: зрители при нажатии «ОК» на пульте могли бы узнавать больше о товарах, ценах, даже голосовать, оставить заявку.
Изначально нас не воспринимали всерьез. Когда я презентовал идею в Procter & Gamble в 2015 году, мне говорили: «Это сказка, невозможно, никто не будет покупать с телевизора». Нам отказали 70% инвесторов — они не верили в успех. Мы слышали одно и то же: «Я знаю пять компаний, которые пытались сделать такое же, и у них не получилось». Мы же отвечали просто: «У нас работает».
IVI поддержал идею CTV рекламы, и это сотрудничество стало ключевым этапом развития компании. Позднее мы стали работать с крупными игроками, такими как Газпром-Медиа, Everest, Digital Alliance, Ростелеком, Билайн.
При этом мы действовали как enterprise-стартап: мы разрабатывали технологический продукт, а партнеры его продавали. Это дало нам возможность масштабироваться без огромных инвестиций. А также показало, что ключ к успеху был в моей личной роли в продажах и кастдеве.
В какой-то момент мы поняли, что наш отдел продаж не влияет на продажи. Мы нашли свою нишу в партнерстве с крупными компаниями по модели « колибри и крокодил». Партнеры — мощные «крокодилы» с балансами распределения, которые нуждаются в нас — «колибри», которые «чистят им зубки», делают технологии, куда у них не хватает ресурсов дотянуться. Например, у Ростелекома есть большая команда разработчиков, но разработка рекламного сервера для их онлайн-кинотеатра — не их приоритет. Мы предложили готовое решение, и оно работает.
Кризисы, перезапуск, ребрендинг и рост оборотов
С 2018 года мы начали работать с IPTV-операторами, такими как «Ростелеком» и «Билайн» — и мы вывели интерактивные технологии в рекламе на новый уровень. Также было сотрудничество с Муз-ТВ, телеканалами «Газпром Медиа». А потом начались сложные годы.
В пандемию мы потеряли 70% выручки. Нашими крупнейшими клиентами на тот момент были автопроизводители, а когда продажи автомобилей встали — встала и реклама. Плюс YouTube и Яндекс резко снизили цены, и рекламодатели уходили к ним.
Мы держались из последних сил, не увольняли сотрудников, сохраняли команду. Ведь управление бизнесом в кризисе — это еще и социальная функция, хотелось дать людям надежду и стабильность. В этот момент нас спасло несколько вещей. Партнер привлек инвестиции буквально в последний день перед пандемией, они предназначались для международного рынка. А также мы начали развивать новое направление — автоматизированные маркетинговые исследования бренда.
Когда бизнес начал восстанавливаться, пришел новый кризис. Мы потеряли 90% продаж — ушли такие крупнейшие зарубежные рекламодатели, как PepsiCo, Mars, Procter & Gamble. Но мы снова адаптировались. Выделили в отдельный продукт наш искусственный интеллект, который определял, кто сидит перед телевизором. Запустили собственную видеорекламную сеть. А чтобы сохранить команду, на какое-то время отдавали часть разработчиков на аутстафф.
К концу 2023 года мы восстановились. Перезапустили бизнес, стали мультипродуктовой компанией. Сейчас у нас уже несколько направлений, и потеря одного или двух не критична. Мы расширили команду — у нас работает 45-46 человек.
Последние три года мы прибыльны. В 2022 году наша выручка составила 59 млн, в 2023 году — 129 млн, а в 2024 порядка 400 млн рублей, с чистой прибылью около 50 млн. Наш оборот вырос почти в 10 раз.
Мы выделяем отдельный торговый дом, а также структурируем нашу деятельность в Киргизии — там наша компания стала резидентом Парка высоких технологий. Также мы резиденты «Сколково» и Московского инновационного кластера, а в нашем портфеле уже более 7 патентов.
Мы сделали ребрендинг. С самого начала нам не нравилось название GetShop.TV. Оно тяжело запоминалось из-за чего его постоянно сокращали до «Getshop», и нас принимали за «TV-магазин на диване».
Новое название отражает нашу трансформацию в мультипродуктовую компанию. Ведь у нас есть и рекламный сервер, и технологии на основе ИИ. getads гораздо более понятное название: оно связано с рекламой — ads — и сохраняет преемственность с «Get».
Несколько раз пытались сыграть в ящик: как пережить кризисы
В бизнесе не бывает гладких дорог. Мы несколько раз были на грани закрытия, но каждый раз находили способ, как привлечь инвестиции в стартап. Сейчас я могу выделить несколько уроков, которые помогали справляться с кризисами, находить новые возможности и ниши для стартапа.
Кризис — это не конец, а новая возможность. Уходят конкуренты, высвобождаются бюджеты, меняются правила игры. Когда YouTube и Google ушли, спрос спрос на услуги специалистов по рекламе остался. Мы увидели в этом шанс: создали альтернативный рекламный сервер и стали предлагать его рынку. Вместо того, чтобы жаловаться на обстоятельства, мы искали тренды и двигались в их сторону.
Не бояться менять продукт и искать деньги там, где они уже есть. Одна из наших ошибок была в том, что мы создали продукт раньше, чем под него сформировался рынок. Нам пришлось 5-6 лет ждать, пока индустрия догонит нас. В кризисные моменты нельзя позволить себе такую роскошь. Вместо того чтобы пытаться протолкнуть идею, которая еще не нашла спроса, лучше встроиться в уже существующую бизнес-модель. Например, на старте маркетплейсов не нужно было изобретать велосипед — можно было просто начать торговать на Wildberries.
Быть открытым, просить помощи и благодарить за нее. Нетворкинг решает многое. Я не раз сталкивался с ситуацией, когда случайное знакомство открывало двери. Главное — не бояться задавать вопросы и просить помощи. И мы всегда благодарили за рекомендации клиентов.
Снимать мысленные ограничения. Часто люди не берутся за что-то новое, потому что думают: «Я в этом не разбираюсь». Но в мире, где есть Google и ИИ, можно за пару дней освоить базовые знания в любой области. Я сам когда-то выступал на конференции по мобильной коммерции, зная о ней только то, что успел нагуглить накануне. В итоге меня признали экспертом. Главное — желание учиться и действовать.
Устойчивость бизнеса зависит от устойчивости лидера. В сложные моменты важно не опускать руки. Мне помогали спорт, семья и внутренняя установка: «Я сделаю все возможное, прежде чем признаю поражение». Мы не перекладывали ответственность на внешние факторы. Да, были трудности, но мы сохранили бизнес в период пандемии, санкций и кризисов. Или ты адаптируешься, либо бизнес умирает.
Что дальше: перспективы рынка и развитие компании
Я уверен, что наш рынок развивается по американской модели, несмотря на скептицизм со стороны коллег. Там уже широко распространена , Connected TV реклама и CTV — digital-реклама на телевизорах.
Смарт-телевизоры набирают популярность, их покупают не только ради сериалов в высоком качестве, но и для игр, просмотра стриминговых сервисов. Таким образом, рекламные форматы будут объединяться. TV-реклама, digital-реклама, маркетплейсы — все это будет интегрироваться в единые рекламные кампании. Например, реклама на товаров на телевидении будет напрямую вести пользователя на маркетплейс, и мы сможем отследить весь путь — от просмотра рекламы на смарт ТВ до доставки товара покупателю.
Сейчас мы превращаемся из стартапа в полноценный бизнес и двигаемся в сторону акционирования. Возможно, в будущем выйдем на биржу, но уже сейчас мы должны готовить почву: автоматизировать продукты, превращать их в облачные сервисы, масштабировать бизнес, развивать соответствующим образом систему управления компанией.
Ключевая стратегия — рост капитализации при сохранении высокой рентабельности. Мы ориентируемся на EBITDA в 25-30% от выручки, поэтому тщательно отбираем направления для инвестиций и новых продуктов.
Мы рассматриваем M&A — слияния и поглощения — и уже анализируем несколько компаний для возможного приобретения. В следующем году планируем запустить крупный проект, связанный с заменой рекламных блоков на небольших телеканалах. Это позволит цифровизовать их рекламные возможности, не создавая конкуренцию крупнейшим игрокам.
Одно из важных направлений — таргетированная ТВ-реклама. Мы ведем переговоры с производителями телевизоров о добавлении рекламных инвентарей в их устройства. Рынок испытывает дефицит качественной рекламы. Классическая реклама раздражает зрителей, потому что не учитывает их интересы. Мы работаем над тем, чтобы ТВ-реклама стала более персонализированной, а телеканалы оценили плюсы CTV рекламы и были более прибыльными.
