Как не превратить офис в поле боя: инструкция по работе с конфликтами
Не бывает тех руководителей, которые хотя бы раз не сталкивались со спорными ситуациями между сотрудниками. Несмотря на это, по данным исследования HR-консалтинга Adare, за 2023 год конфликты были отмечены в 74% компаниях, что считается достаточно высокой цифрой.
Такие ситуации вызывают у людей негативные эмоции — злость, тревогу, подавленность, что редко приводит к конструктивным результатам. Поэтому руководителю важно уметь вовремя замечать и останавливать конфликты, а еще лучше — уметь их предотвращать и самому не становиться источником напряжения.
Из-за чего случаются конфликты в команде
Частые причины — это разное видение принципов работы, ролей, целей и результатов. А иногда ссоры происходят из-за простого недопонимания и личной неприязни между людьми. Первым шагом к разрешению спорной ситуации является выявление ее причины. Их можно разделить на два уровня
Уровень 1. Поверхностный. Причины, которые напрямую связаны с рабочей ситуацией:
- невыполнение сотрудниками их должностных обязанностей;
- неправильное распределение задач и нечеткая постановка KPI со стороны руководителей отделов;
- размытые границы зон ответственности и ролей;
- сильные различия во взглядах на спорную ситуацию.
Поверхностные причины обычно становятся очевидными, если внимательно посмотреть на все обстоятельства и выслушать разные стороны.
Уровень 2. Глубокий. Проблемы, которые выходят за рамки отдельного случая и чаще всего приводят к череде конфликтов:
- незакрытые профессиональные потребности человека, например, неудовлетворенность работой или чувство ненужности в команде;
- несогласие с трудовой иерархией или ее неправильная организация со стороны руководителей;
- проблемы с коммуникацией в компании, например, нездоровая конкуренция, недостаток конструктивной критики, а также похвалы.
Глубокие причины требуют более комплексного и вдумчивого подхода. Существует несколько приемов, которые помогут распознать их.
Посмотреть на систему целиком. Изнутри всегда сложно составить цельную и объективную картину происходящего. А так как руководитель — часть команды, его оценка может быть искажена субъективными факторами. Чтобы увидеть, как люди взаимодействуют друг с другом, ему нужно сделать шаг в сторону и включить так называемый helicopter view — посмотреть на ситуацию «сверху», целиком, а не рассматривать ее составляющие по отдельности. Это даст понять, с чего начался конфликт, на кого повлиял, как завершился (или еще нет), какие последствия имел или будет иметь.
Учиться понимать людей, с которыми мы работаем. Важный момент, который может вызывать напряжение в коллективе, — недостаток понимания бэкграунда людей. Почти никогда конфликт не лежит в той плоскости, в которой люди его артикулируют. Поэтому руководителям особенно внимательно нужно относиться к тому, что и как говорят сотрудники, чтобы заметить их незакрытые потребности, которые могут приводить в том числе к разногласиям.
Например, если человек постоянно критикует своих коллег, ему самому не хватает внимания и благодарности. Если он говорит, что кому-то что-то досталось незаслуженно, скорее всего, сотрудник хочет получить то же самое. А под постоянными задержками и отговорками обычно лежит нехватка мотивации и личной заинтересованности.
Отследить паттерны поведения сотрудников. Бывает, что конфликты развиваются по определенной драматургии, каждый раз следуя одному и тому же сценарию. Их нужно уметь отслеживать и вовремя разбираться в том, что объединяет такие ситуации: проблемы организации в команде, поведение конкретного сотрудника, а может что-то другое. Это также может быть свойством системы — если люди меняются, а проблемы остаются, то, возможно, необходимо изменить структуру команды или даже стиль мышления и поведения лидера.
Например, если в команде есть человек, который саботирует остальных, то после его увольнения этим «заражается» кто-то другой, как будто ролевая функция переходит к следующему сотруднику. Тогда нужно посмотреть на систему целиком и выяснить, какую ее потребность закрывает такой персонаж, и на какую позитивную функцию его можно заменить.
Если конфликта еще нет — его профилактика
Избавиться от разногласий в команде раз и навсегда невозможно, но можно создать такую атмосферу, которая значительно уменьшит их количество.
Для этого руководитель может предпринять несколько шагов:
Шаг 1. Давать регулярную обратную связь высокого качества. Это вид оценки, который акцентирует внимание на положительных моментах в работе, а не на ошибках. В открытых источниках можно найти конкретные формулировки, но стандартная схема такая: похвалить — дать небольшие корректировки — снова похвалить.
Причем экологичная обратная связь одинаково полезна как для сотрудников, так и для руководителя. Люди начинают понимать, что нужно скорректировать, и стараются не повторять ошибок, которые могли бы вызвать напряжение. А руководитель не копит негативную энергию, а сразу позитивно выражает свою оценку на то или иное событие.
Шаг 2. Создать открытые и доверительные отношения в команде. Для этого нужно:
- Выделить зоны для открытого общения, где честность будет безопасной. Например, проводить специальные летучки, чтобы сотрудники могли высказать свое мнение, не опасаясь критики и негативных последствий для работы и общения друг с другом (игнорирования, оскорблений, обид и т. д.).
- Использовать «я-позицию» — выражать собственные чувства и переживания, а не обвинять других.
- Общаться с коллегами на проблемные темы из ролевых моделей — как авторитетный лидер с компетентным специалистом, без оценочных суждений и перехода на личности.
Шаг 3. Построить культуру взаимного уважения, которая начинается «с головы». Руководителю важно учиться смотреть на своих подчиненных как на первоклассных специалистов, видеть их потенциал и таланты. Мы называем это «видеть друг друга большими» — ценить мнение каждого сотрудника, независимо от его должности и опыта.
Если руководитель смотрит на людей так, то они чувствуют свою значимость и понимают, что их усилия не напрасны. Под этим взглядом у сотрудников начинают расправляться плечи, они считывают пример и тоже начинают видеть в своем лидере «большого» и сильнее уважать друг друга.
Если конфликт уже есть — как его решить
По данным консалтинговой компании DDI, около 49% начинающих лидеров испытывают трудности в эффективном управлении конфликтами. Только 12% из них показывают высокие навыки в этой области, и лишь 30% уверены в своей способности разрешать напряжение в команде.
Один из ключевых моментов в решении конфликта — понимание, из каких ролей он начался. Потому что по факту ссорятся не люди, а их ролевые модели, например, «педант» или «неженка». Когда меняется амплуа, меняется и отношение участников к ситуации. Мы называем это «гигиена ролей», и ее важно уметь проводить лидеру, а также сотрудникам.
Ссорятся не люди, а их ролевые модели
Вмешиваться руководителю в конфликт или нет зависит от модели управления в компании. Если подход предполагает роль наставника, можно позволить результатам временно снизиться, чтобы команда выросла через собственный опыт. Но если риски слишком высоки или ситуация грозит разрушить отношения между сотрудниками, то лидеру стоит включиться в разрешение конфликта. Главное — найти баланс между развитием автономности команды и обеспечением результата.
Что делать руководителю? В первую очередь — помочь снизить накал страстей и выпустить эмоции. Для этого подойдут практики, направленные на отработку гнева, агрессии, обиды и других негативных чувств. Они должны быть мягкими и не задевать другую сторону.
Например, для этого мы в компании используем метод, который между собой называем «нытингом» — когда человек выговаривается, чтобы снять напряжение. Но претензии высказываются не коллеге, который вызывает недовольство, а другим людям, не связанным с проблемной ситуацией.
Мы в компании используем «нытинг» — метод, когда человек выговаривается, чтобы снять напряжение
Когда напряжение спадает, можно переходить к конструктивному диалогу между участниками конфликта. В этот момент у лидера должно быть широкое видение ситуации — как поверхностных, так и более глубоких причин. Затем принимается решение, которое должно устраивать большинство и не влиять на результаты работы. Руководители и участники определяют шаги для его реализации и фиксируют результаты, чтобы использовать их в будущем.
Вовремя разрешенные негативные ситуации могут быть даже полезны для команды. Если вовремя их вскрывать и направлять в конструктивное русло, то можно выявить скрытые проблемы, дать команде пересобраться и найти свежие идеи.
Что делать после конфликта
Для начала, принять, что он был не последним. Конфликтов не бывает только по двум причинам: либо команда «мертвая», либо руководитель так запугал сотрудников, что они боятся лишний раз высказать свое мнение. Поэтому к разногласиям нужно относиться спокойно и не бояться их.
Каждую спорную ситуацию надо решать не на том уровне, на котором она возникла, а на уровень выше. Для этого нужно усилить фокус на общие цели и ценности. Даже если люди не всегда понимают друг друга на ролевом уровне, у них все равно есть точки соприкосновения. Когда они будут найдены, сотрудники вспомнят, что у них общего при всей разности. Так доверие будет постепенно восстанавливаться.
И главное, что можно сделать для того, чтобы конфликтов было меньше, — ввести их профилактику. Для этого — наладить культуру обратной связи, создать безопасное пространство, где эмоции узаконены, и научить людей делиться ими конструктивными способами. Это позволит не накапливать недовольство, а выражать его экологично — без риска для себя и команды.
Конфликты на рабочем месте влияют на здоровье людей, их моральное состояние и общую эффективность. Рекомендации из статьи помогут вам создать позитивную рабочую среду, разрешать напряженные ситуации и грамотно проводить постконфликтные мероприятия.
