Как преодолеть «долину смерти»: 8 уроков международных стартапов

Часто бизнесы начинают выход на новые рынки с оформления условного ООО, для многих это равносильно полету на Луну — кажется сложным и непонятным. Но чтобы работать, не всегда нужно оформлять юридическое лицо.

На самом деле можно найти партнерскую компанию и оформлять сделки через нее. Например, так делают те, кто только заходит на европейский рынок или те, кто решил негласно остаться на российском. Так что да, можно не иметь своего юрлица и официальных представительств в стране, но все равно проводить операции.

На многих рынках, особенно в развивающихся странах, можно встретить профессиональных партнеров. Приезжаешь на выставку, и к тебе подходят местные специалисты, предлагают продавать твой продукт, а тебе отдавать процент с продаж. Но это тупиковая история, хоть и низкозатратная — в нее можно немного поиграть.

Важно отдавать себе отчет в том, что это не позволит масштабироваться в будущем. В нашем случае ни одна партнерская история не сработала. В моменте это может приносить какие-то гроши, но не более того. Как правило, обычные реселлеры — достаточно маленький бизнес. И все, что они могут вам дать, — это 1–5% от своей экономики, т.е. очень мало.

Бизнес-туризм — когда фонды, клубы и компании организовывают поездки в разные страны — широко распространен. В целом это отличный способ путешествовать.

Но если люди вкладывают последние деньги в то, чтобы таким образом разобраться в потенциальном рынке, — их ждет разочарование. Во время поездок они видят картину, далекую от реальной. Это не заменит полноценного ресерча.

У нас работает простейшая формула для анализа стран: численность населения и динамика роста потребления интернета. Например, есть Бельгия, вся покрытая провайдерами, где живут 12 миллионов человек, а есть Индия с зонами без интернета и с 1,5 миллиардами населения. Значит, в Индии, даже если у вас уже есть конкуренты, они еще не заняли весь рынок.

Бывают препятствия. Например, при открытии бизнеса во Вьетнаме мы столкнулись с последствиями недостаточно качественного исследования. По основным критериям страна нам хорошо подходила, но после начала работы выяснилось, что в регионе большую роль играют нюансы местной культуры. Мы проигнорировали их на старте, но именно они оказались ключевыми аспектами успеха.

Поэтому наша стратегия всегда идет по такому принципу: сначала кабинетное исследование по формуле выше, затем наем людей. Да, собеседования — это тоже часть исследования — люди, которые уже работают на конкретном рынке, знают его очень хорошо.

Бывает так, что у вас уже есть конкурент в конкретной стране — это нормально. Но если таких бизнесов много, и они хорошо закрепились на рынке, стоит продумать стратегию взаимодействия заранее.

Например, когда мы открывали бизнес в Мексике, уже знали, что у нашего продукта есть несколько конкурентов. Но мы представляли их иначе. Оказалось, что мы не можем конкурировать с ними на полной мощности, главная проблема — у них уже был product market fit, а свой мы еще не нашли.

Product market fit — это то, насколько ваш продукт подходит под данный рынок. Если у вас есть фит на локальном рынке, например, в России, это не значит, что он будет таким же в стране, куда вы идете.

Яркий кейс — McDonald's во Вьетнаме. Во всем мире он приходит и конкурирует с дорогими бургерами, с кафе быстрого питания. И у него это получается. Во Вьетнаме же оказалось, что у McDonald's есть сильный конкурент в лице традиционного стритфуда. Похожий кейс был у Додо Пиццы в Китае. Ни в одном из случаев привычки людей поменять не удалось.

Не самый наш удачный пример: в Индии и в Индонезии мы никак не можем запустить свой мобильный DSP. Потому что на этих рынках засилье китайских конкурентов, которые сильно демпингуют: цена действия пользователей не просто низкая, а практически невозможная. Это реально только потому, что эти сетки часто фродят, все к этому привыкли. И если вы приносите бизнесам предложение с тарифами выше, но уже обеспечивая безопасность, вам все равно отказывают.

Нужно активно изучать эту тему, хоть она и коварна: читаешь и не можешь понять, «фитится» продукт или нет. Но когда фит появляется, вы понимаете — вот как это должно быть, теперь ясно.

Product market fit может состоять не из самого продукта, но и из того, как он доходит до клиента. Например, в Европе бизнесы очень долго выбирают себе партнеров, они любят неторопливые коммуникации. Как-то на переговорах с поставщиками из Польши мы только 20 минут обсуждали погоду и только потом перешли к делу, но тоже вялотекуще.

С российскими поставщиками весь разговор занял бы 20 минут, и осталось время на кофе. Это пример плана, который опирается на то, что вы будете быстро закрывать все сделки. На самом деле нужно было заложить на часть из них около года или даже больше.

Один из наших антикейсов — это то, что мы мало вкладывали в развитие долгосрочных отношений с европейскими бизнесами. Этим клиентам важно знать, с кем они работают, что про партнеров есть в интернете. Если вы не гуглитесь, вас нет в венчурных каталогах, а про крупные кейсы нет статей, будет тяжело.

Когда вы сами едете продавать, проводить роадшоу, то кто-то тоже должен поддерживать процессы, чтобы потенциальные клиенты шли по воронке. Если вы будете пытаться закрыть все уровни самостоятельно, то провалитесь.

Наверное, единственное исключение из правила — когда вы четко понимаете, что хотите заходить на рынок точечно, строите все для нескольких крупных клиентов и продаете только им. Тогда в общую воронку можно не вкладываться. Но таких примеров, если честно, я никогда не видел.

Когда вы делаете первые шаги, обязательно нужно вкладываться в воронку — это главный инструмент. Поначалу она будет низкоконверсионной. Но это не означает, что с ней не нужно работать. Это как раз ваша главная задача — находить внутри нее конверсионные паттерны и развивать их.