Как узнать, доверяет ли вам команда
Атмосфера доверия повышает эффективность команды и напрямую влияет на результат ее работы. Если вы наняли активного, инициативного сотрудника, а через два-три месяца видите, что он стал инертным и даже безответственным — дело, скорее всего, именно в доверии, а точнее — в его отсутствии. Если людей в вашей компании мотивируют только деньги — причина та же.
Базовая потребность
Полноценно вовлекаться в новое можно только в ощущении безопасности, зная, что не осудят, не накажут и не засмеют в лицо или за спиной. Доверие напрямую связано с этой базовой потребностью. Люди могут работать и показывать результат, даже когда в коллективе царит атмосфера страха и непонимания, но результат этот будет существенно ниже, чем потенциально мог бы быть.
Риски властного управления заключаются в том, что совершив или заметив чью-то ошибку, сотрудник не скажет об этом руководителю. Ему проще отмолчаться, сделать вид, что это не его упущение. Подчиненный будет избегать любой коммуникации с руководством, боясь получить негативные эмоции в свой адрес или даже наказание в виде выговора, штрафа. Когда-то давно, работая менеджером по продажам, я случайно выбросила договоры строгой отчетности, и никому об этом не сказала, потому что знала — директор «убьет».
Последствия подобного бездействия очевидны: кроме того, что неисправленные вовремя ошибки снижают эффективность работы, некоторые из них могут стоить компании очень дорого как с финансовой точки зрения, так и с репутационной.
Из практики
Когда я занимала должность директора по маркетингу и развитию федеральной сети фитнес-клубов Fitness House, мой сотрудник совершил ошибку на пару сотен тысяч рублей. Мы организовывали мероприятие, и после завершения он должен был остаться на площадке и контролировать демонтаж, но вместо этого уехал домой.
В результате у нас украли оборудование. Признав свою вину, он полностью продумал и взял на себя организацию нового брендового мероприятия на 20 тысяч человек, которое принесло нам доход в 5 раз больше предыдущего.
В атмосфере доверия у команды развивается ответственность и инициативность. А это именно то, чего хочет каждый руководитель. Если бы я начала отчитывать или угрожать наказанием, то получила бы, в лучшем случае, только раскаяние и беспомощность.
Один за всех
Не доверяя подчиненным, руководитель не только опасается делегировать и заваливает себя их работой, но и своими собственными руками создает безответственную и безынициативную команду, в которой люди постоянно недовольны, во всех проблемах обвиняют директора, компанию, экономику, а иногда и коллег.
В моей практике была ситуация, когда команда в закрытом от меня чате начала обсуждать, как с ними «плохо обращаются». Отчасти они были правы, я не управляла ими, а работала на износ за всех, выгорая и злясь.
Либо вы тратите свое время на людей, формируете доверие, и они показывают результат. Либо закапываетесь в своих и чужих задачах, и дальше — как повезет. Мне не повезло.
Плата за недоверие
Там, где нет доверия, сотрудники начинают просить больше денег за каждое новое действие, новый проект, за любое изменение в привычном. Руководство подобных команд обычно жалуется, что подчиненные готовы работать, только если им повысят зарплаты.
В действительности получается так: сотрудник не вовлекается, потому что ему не доверяют, он не ощущает своей значимости, не видит смысла в своей работе и не готов напрягаться. Точнее — готов за x2. В данном случае это компенсация за отсутствие доверия.
Однако иногда доверие формируется в том числе деньгами. Например, вам необходимо повышение продаж в ближайший период, и вы знаете, что сотрудник обладает необходимыми навыками и энергией. Введите в мотивацию переменную часть — бонус за сверхрезультат в 120%. Платить за крупное достижение — нормально. Это называется «работа с вызовами», когда у вас нет времени на раскачку. Так выигрываете вы оба, плюс сотрудник может измениться в процессе — почувствовать благодарность за ваше отношение и возможность вырасти в навыках и доходе.
Как руководителю оценить уровень доверия к нему команды
Доверие легко сканируется на собраниях. Сотрудники ни них обычно либо молчат, отсиживаются, ждут приказов и четких задач с тз, либо предлагают, обсуждают, фонтанируют решениями, генерируют идеи.
Если для вас как руководителя в ваших отношениях с командой не все очевидно, или вам нужно оценить уровень доверия конкретного сотрудника, воспользуйтесь двумя простыми способами:
- Для начала задайте себе вопрос — «насколько я доверяю этому человеку в команде?». Ответьте на него, используя балльную систему от 1 до 10.
При этом важно определить конкретно для себя, что является «единицей», а что — «десяткой» в оценке доверия, потому что это абстрактное понятие, и для каждого человека оно будет интерпретироваться по-своему. Например: «1» — не могу поручить новый проект, «10» — поручу новый проект и буду спокоен за него. - Вторым этапом должен стать диалог. Руководителю следует поговорить с каждым сотрудником один на один и задать следующие вопросы: «как ты понимаешь, что ты доверяешь мне и компании, какие твои критерии?», «где ты сейчас по шкале от 1 до 10 в этом доверии?».
Предположим, что сотрудник оценил доверие между вами на «5». Спросите:
- что будет для тебя движением с «пятерки» на «шестерку», с «шестерки» — на «семерку»;
- что тебе необходимо, чтобы чувствовать себя свободнее в общении со мной для решения рабочих задач;
- как я пойму, что смогу доверять тебе сложные проекты;
- что мы будем делать в кризисных и авральных ситуациях.
Таким образом вы сможете оцифровывать все «мягкие» показатели каждого в команде — доверие, уважение, открытость, гибкость. По ответам человека вы, в целом, сможете понять, ваш ли это сотрудник, и выделить «красную зону», то есть риски по увольнению.
Как руководителю исправить ситуацию и завоевать доверие
Сделать это в одиночку не получится, ведь речь идет не только о вас, но и о команде:
- встретьтесь с сотрудниками, открыто обозначив тему вашего собрания;
- вместе обсудите, что для каждого из вас значит «доверие»: что его убивает, а что, наоборот, помогает взаимодействовать более открыто и комфортно.
У вас появятся определенные критерии оценки доверия в вашей команде — так называемая шкала «мягких» показателей, с которой вы сможете регулярно сверяться.
Например, мы с коллегами, решили, что для нас доверие друг другу — это:
- раз в неделю на собрании рассказывать о том, что получилось у каждого из нас;
- если что-то не получается, то можно свободно поделиться этим и попросить поддержку и помощь коллег;
- если мы друг друга раздражаем, у нас возникают агрессивные эмоции, то не делаем вид, что этого нет, через «Я-высказывание» ведем диалог;
- если обещаем — делаем;
- честно, открыто говорим про совместную цель и сверяемся, точно ли к ней мы идем.
Регулярное, открытое общение с сотрудниками существенно повышает взаимное доверие друг другу. Но это должны быть не беседы «о погоде», а разговор по существу. Вовлекайте людей в процессы, советуйтесь с ними, давайте им ощущение значимости, чтобы формировать доверительное отношение.
Например, я организовывала мероприятие, где участвовало 2500 сотрудников. Мне необходимо было вызвать у них доверие к моей идее, чтобы они максимально включились в работу. Было все: регламенты, собрания, мотивация. Но я использовала главный инструмент — диалог. Спросила у коллектива: “что нужно сделать, чтобы вы горели проектом?” Сотрудники предложили много разных вариантов, я их структурировала и почти все вложила в биг-идею мероприятия. Каждый почувствовал себя соорганизатором.
Атмосфера доверия — единица непостоянная и требует регулярного мониторинга и «настройки». На нее могут влиять разные факторы: нововведения в компании, внезапные конфликтные ситуации в коллективе, связанные как с рабочими, так и нерабочими моментами, любой новый сотрудник также способен изменить отношения в команде. Используйте перечисленные способы оценки доверия и будьте открыты к диалогу с подчиненными.
О чем хотите спросить автора статьи? Пишите вопросы в комментариях.