Как влиять на сервис и продажи через обучение сотрудников: принципы Redmond

Половина покупателей в Redmond — постоянные. И несмотря на популярность маркетплейсов, люди продолжают ходить в фирменные магазины. Поэтому компания уверенно шагает по стране и открывает новые точки в регионах — только за ноябрь запустила три: в Перми, Челябинске и Туле. В эпоху цифровых продаж это кажется нелогичным, но всё объясняется просто: людям важен сервис.

В магазине можно потрогать товар руками, сравнить несколько моделей, проверить их в деле до покупки, а главное — посоветоваться с продавцом, который поможет с выбором. Бывает так, что покупатель специально едет в магазин на другой конец города, потому что туда перевели его менеджера. Во многом такого уровня доверия удалось добиться из-за продуманной подготовки сотрудников.

Я руковожу обучением Redmond. Помимо офисной команды, мы дистанционно развиваем розничных продавцов по всей России — это более 500 человек из 60 магазинов. Отвечаем за то, чтобы сотрудники разбирались в технике, могли описать её преимущества, понять потребности клиента, отработать возражения и довести до сделки.

Расскажу, почему мы прокачиваем команду только в рабочее время, зачем запустили магазин на диване для продавцов, когда онлайн-курсы эффективнее тренингов и как с помощью обучения влиять на бизнес.

Мы пересмотрели подход. Теперь сотрудники — наши внутренние клиенты. А чтобы сделать для клиента качественный продукт, нужно держать с ним постоянную связь: где сейчас есть сложности и какая нужна помощь. Добиться этого было непросто, потому что у нас иерархическая структура.

Раньше обратную связь по обучению продавец давал супервайзеру или администратору магазина. Дальше её передавали по цепочке региональному менеджеру → руководителю направления → директору департамента → отделу обучения. Информация терялась на каждом этапе.

Теперь продавцы обращаются к нам напрямую: на образовательной платформе iSpring Learn, через анкеты обратной связи после онлайн-курсов и в общем чате.

Обратная связь помогает держать стандарт качества и быстро устранять ошибки в обучении и бизнес-процессах. Однажды мы рассказали о новом пылесосе, который по техническим характеристикам работал без подзарядки 40 минут. На деле оказалось вдвое меньше. Продавцы сказали нам об этом, мы передали информацию в отдел качества и на производство — следующая партия пылесосов уже работала исправно.

Дистанционно продавцы изучают продукт через электронные курсы, видеообзоры и вебинары. А клиентскому сервису учатся на очных тренингах.

Мы не верим, что через онлайн-курсы реально сформировать навык. Это как с компьютерными играми — можно быть очень классным гонщиком в Need for Speed, но при этом забывать выжимать сцепление в реальном автомобиле.

Поэтому всё обучение у нас проходит в гибридном формате: теория онлайн, а практика очно.

Такой подход позволяет на тренинге не тратить время на теорию, а сразу фокусироваться на практике. Например, отточить с сотрудниками технику продаж: как презентовать товар и рассказывать о каждом инженерном решении с позиции выгоды для клиента. Например, у этой кофемашины металлические жернова, они крепче керамических. Значит, техника прослужит дольше.

У продавцов нет возможности взять с полки кофемашину за 80 000 ₽ и приготовить латте. При этом они должны разбираться во всех нюансах, чтобы грамотно проконсультировать клиента. Например, насколько густой получается молочная пена или легко ли чистить мотор от кофейного масла.

Чтобы показать технику в действии, раньше мы проводили очные мастер-классы в шоуруме Санкт-Петербурга. Но приехать мог не каждый. Поэтому тренеры стали снимать распаковки.

Распаковка — это что-то вроде магазина на диване. Тренер рассказывает о преимуществах товара и показывает его в работе. Например, сыпет на пол муку, сахар, шерсть и включает вертикальный пылесос. При этом описывает ощущения: насколько уверенно катятся колёсики, тяжело ли держать пылесос в руке, удобно ли переключаться между сухим и влажным режимом. Ведь перед покупкой клиенты оценивают не только характеристики модели, но и чувственный опыт. А его важно правильно передать.

Когда в компанию устраивается новый продавец, на него падает серьёзная нагрузка — за три месяца испытательного срока приходится изучить больше 250 моделей техники. В это время ему нужна «волшебная таблетка» — учебный материал, который не отнимет много времени и поможет продавать как волк с Уолл-Стрит.

Мы используем правила микрообучения и делаем уроки компактными, чтобы за 10–15 минут можно было запомнить основные характеристики техники. Сотрудникам нужен концентрат — вместо десяти килограммов яблок они хотят выпить стакан сока. Мы этот сок для них и готовим.

В результате новичкам достаточно уделять по часу в день, чтобы к концу испытательного срока разбираться в технике и не теряться перед покупателями.

Это вторая причина, по которой мы делаем короткие курсы. Если бы каждый длился по часу, весь испытательный срок новички бы зубрили характеристики товаров и не видели покупателей. А это непозволительная роскошь для бизнеса.

Сотрудники сами контролируют нагрузку и темп обучения — никто не стоит над душой с секундомером в руках. Например, в первую очередь ребята часто проходят курсы по тем моделям, которые есть в их магазине. Некоторые изучают всю технику за месяц. Есть спринтеры, которые справляются и за две недели.

Во время любого тренинга есть моменты, когда некоторых участников настойчиво клонит в сон. Также бывает и с онлайн-обучением. Даже если курс длится всего 10 минут, уже спустя 20 секунд внимание начинает рассеиваться. Поэтому мы добавляем в материал эмоциональные вспышки, чтобы сотрудники прошли его до конца и не пустили слюну от сонливости.

Способ №1 — видео и гифки. Вместо тысячи слов показываем технику в деле. Например, как убирает робот-пылесос.

Способ №2 — игры, пасхалки, мемы. Например, в курсе по выкладке товара достаточно было рассказать сухие правила: это можно, это нельзя. Но мы собрали детективный квест. По сюжету в вымышленном городе из магазинов пропадают покупатели и падает выручка. Чтобы разгадать загадку, сотрудники проводят расследование, собирают улики и параллельно учатся. Например, узнают, как клиент ходит по торговому залу и где находится «золотая полка».

Способ №3 — аккуратный дизайн. От оформления курса во многом зависит первое впечатление. Если уже на вводном слайде поехали шрифты или размылись картинки, есть риск, что сотрудник не переключит дальше. Ещё одна проблема — из-за общей неопрятности очень красивый пылесос нашего бренда покажется китайским ширпотребом.

Поэтому мы фанатично контролируем качество. Вплоть до того, что переносим на новую строку висячие предлоги, которые похожи на торчащие из свитера нитки. Это передаёт отношение к сотрудникам — аккуратным дизайном мы хотим показать, как их уважаем.

Все учебные материалы оформляем по брендбуку — онлайн-курс должен быть таким же, как наша стильная техника в стильной упаковке.

Способ №4 — курсы по уровню сложности. У продавцов Redmond разная квалификация. Кто-то устроился на работу вчера, а кто-то в компании уже пять лет. Поэтому обучать всех одинаково нет смысла.

Чтобы команде было комфортнее, некоторые курсы мы делим на уровни сложности. Например, у нас есть курс по ручным блендерам. Особенности их работы не знают только новички. Поэтому мы сделали возможность пропустить вводную теорию и перейти сразу к обзору новых моделей. Опытные продавцы сказали спасибо, потому что им сэкономили время.

В целом с начала 2024 года уровень сервиса вырос на 10% по независимой оценке тайных покупателей, а количество опытных продавцов — на четверть. И обучение сыграло в этом весомую роль.