«Спасти, нельзя оставить!» 5 вещей, которые стоит попробовать, прежде чем закрывать ресторан

Принять решение о закрытии своего дела — одно из самых непростых. Стоит взвесить все за и против. И приложить максимум усилий, чтобы потом ни о чем не сожалеть. Что нужно сделать перед тем, как понять, оставлять ресторанный бизнес или закрывать? Ниже пять ключевых моментов, на которые стоит обратить внимание.

Как только возникают мысли закрыть бизнес, задайте себе вопрос — а что дальше? Это первый и главный вопрос, на который нужно ответить. Если обобщить, мы получаем три варианта ответа:

Лично я, как бизнесмен с 20-ти летним стажем, первые два пункта никогда для себя не рассматривал. Поэтому предлагаю их пропустить. При третьем варианте нужно понять, а есть ли у вас направление, в которое вы готовы перейти и готовы ли вы к этому переходу. Я несколько раз задумывался о продаже ресторанного бизнеса и уходу в более легкие варианты — не физические, а цифровые. Но мы всё взвесили и поняли, что все-таки это нам нужно. Нам интересно заниматься ресторанами, это приносит драйв и даже счастье.

Закрыть бизнес — ума много не надо. У всех бывает черная и белая полоса, у всех есть свои взлеты и падения. Иногда нужно немного продержаться и продолжать действовать. У нас в бизнесе было несколько таких периодов, но мы их проходили, и сейчас мы к ним готовы. Например:

2020 год. Первая волна кадрового дефицита. Мы повысили ставки по зарплате, чтобы набрать команду после локдауна.

2022 год. Тотальный кадровый голод. Мы разработали свой обучающий модуль — он позволяет нам в короткие сроки обучать сотрудников,которые приходят из других профессий.

Сейчас тоже есть определенные сложности и в экономике, и непосредственно в ресторанном бизнесе у небольших предприятий. Поэтому нужно уметь подстраиваться. Но я бы рассматривал продажу бизнеса только в случае, если попробовал бы все возможные варианты, чтобы его вытащить. И только тогда, когда видел бы для себя 2 или даже 3 направления, которым я мог обучиться за несколько месяцев, чтобы открыть новое дело. Во всех остальных случаях я выбираю бороться и не бросать.

Здесь важно, чтобы взгляд был не как у собственника, у которого все хорошо и на жизнь вполне хватает. Это фатальная ошибка! Тут нужен взгляд со стороны — ни жалеть ни себя, ни ресторан, ничего и никого вообще. Именно из такой позиции были приняты непростые, но эффективные для нас решения.

Отказ от шитья формы. Раньше у нас была уникальная униформа для официантов — дизайн разрабатывался дизайнером с учетом трендов в fashion-индустрии. Но мы посчитали затраты — на униформу уходило порядка 600 000 ₽ в год. Выданная форма рвалась, пачкалась, не подходила по размерам и далее по списку. Новый пошив формы — новые траты. Поэтому постепенно мы пришли к мнению, что уникальная униформа — не самый важный пункт в нашей работе. И сменили подход.

Сейчас ребята работают в белых футболках, темных джоггерах, черных или белых кроссовках. Все это смотрится современно, модно и красиво. Они сами покупают форму, по их словам это намного комфортнее — размеры идеально совпадают.

Получилось убить двух зайцев — обеспечить комфорт персоналу и сэкономить деньги.

Отказ от собственной прачечной. В наших ресторанах используется действительно много текстиля, особенно в ресторане DELMAR — это уникальное пространство с собственным пляжем. Для понимания прикладываю несколько фотографий.

Чтобы содержать ресторан и пляж в чистоте, у нас была собственная прачечная, где работало несколько человек и стояло оборудование. Два раза в день приезжала машина — забирала грязный и привозила чистый текстиль. По нашим подсчетам, в год на это всё уходило более 3 000 000 ₽.

Мы решили закрыть прачечную, чтобы сэкономить часть денег. Не подумайте, мы не перестали стирать, у нас всё так же чисто! Но расходы на этот процесс получилось оптимизировать:

Таким образом мы сэкономили на следующих вещах:

Помимо этого, мы убрали скатерти в нескольких ресторанах. Стали использовать бумажные салфетки и перешли на деревянную подачу фраже. Можно сказать, что оптимизировались согласно моде. Мы смотрим на то, что делают московские коллеги, и везде эта история уже работает. Решили поддержать тренд.

Сокращение персонала. Сразу оговорюсь, что сокращать персонал нужно с умом. Ничего хорошего не выйдет, если вы бездумно распустите половину штата. Важный нюанс: сокращать те позиции, отсутствие которых не даст просадку в качестве сервиса и те, которые могут быть заменены другими сотрудниками.

Мы решили вопрос следующим образом. В сложные периоды мы ставим перед собой выбор: либо мы закрываем ресторан, либо мы кого-то сокращаем. Это всегда сложно, мы всех любим и привыкаем к людям. У нас многие работают по 10 или 12 лет. Но иногда без подобных мер не обойтись.

Отслеживание расхода электроэнергии. Многие сотрудники приходят на работу и им кажется, что все работает как в Советском Союзе: ты пришел, включил свет на предприятии, он горит и никто за него не платит. И на целый день о нем можно забыть. Однако есть вполне конкретный человек, который платит за свет. И это вы — собственник бизнеса. Поэтому мы всегда отслеживаем графики включения, выключения, кондиционирования, вытяжки и так далее.

Кажется, что это мелочь, но это серьезный вид расхода. В нашем случае экономия на свете доходит до 500 000 ₽ в год.

Есть рестораны, которые после кратковременного подъема цен на продукты сразу поднимают цены на блюдо. А когда доллар и евро опускаются, цены уже никто не снижает. Гостей это часто очень расстраивает и они задают вполне логичные вопросы. Поэтому мы стараемся отслеживать этот момент и находить альтернативы. Тут очень важно работать с поставщиками в двустороннем режиме — нельзя сидеть и принимать только их условия. В таком случае вы совершенно точно будете нести убытки там, где могли бы этого не делать.

Мы очень сильно зависим от того, по каким ценам нам все привозят. Мы сами не выращиваем продукты (к сожалению!). Мы берем их и делаем из них вкусные блюда. Поэтому обязательно нужно научиться аккуратно и грамотно коммуницировать с поставщиками.

Дорогой ингредиент = получает 1 звезду

Средний = 2-3 звезды

Недорогой = 4-5 звезд

Например, картофельное пюре получит пять звезд. Потому что его ингредиенты — картофель, молоко, сливочное масло, все они имеют невысокую стоимость.

А если мы берем осьминога с дорогими гарниром и соусом, блюдо получит 3 звезды. Это значит, что его маржинальность очень низкая. И зарабатывать с этого блюда мы практически не будем.

Эта схема помогла мне капитально пересмотреть все меню и сделать так, чтобы мы были в определенной маржинальной процентной ставке. Каждый день мы просчитываем и понимаем, сколько у нас должна быть касса, чтобы мы отработали в ноль и сколько, чтобы мы начали зарабатывать. Соответственно, понимаем, какая должна быть маржинальность.

Единственный способ заработать — это правильно составить блюдо. В нашем бизнесе заработок происходит от правильно составленного блюда. Кроме этого необходимо:

Например, есть рестораны, которые много вкладывают в маркетинг — отсюда и высокая цена на их блюда. Но мы за ними не гонимся, ставим цены ниже, потому что и расход на маркетинг у нас в разы меньше. Если честно, его практически нет.

Мы за то, чтобы вкладывать в качественный продукт. Верим, что если блюдо у тебя вкусное, то люди будут к тебе приходить и без маркетинга. Многие хорошие рестораны работают годами без маркетинга, и мне нравится эта модель.

Не повышать цену 2 и более раз в месяц. Представьте, гость пришел и заказал блюдо по 800 ₽. Через три дня он пришел, а оно уже стоит 850 ₽. В конце недели это блюдо уже будет стоить 900 ₽. Гости это все видят, и у них возникают вопросы. Поэтому мы так кардинально не действуем. Мы любим своих гостей, и до последнего стараемся удержать цены на приемлемом уровне.

Если ваш бизнес идет не так, как хотелось бы — это повод задуматься, какие изменения в него привнести. Стоит отслеживать тренды рынка, но обязательно иметь в своем запасе стратегию развития конкретно вашего ресторана. И не все тренды могут подойти под эту стратегию. Смешивать все подряд точно не нужно.

Например, нынешний тренд на корейский стритфуд, который уже несколько лет подхватывается многими рестораторами, нам не подходит. Эти точки настроены на большой поток. Их главная задача — быстрая выдача блюд.

А тренд на гиперперсонализацию нам, наоборот, очень нравится. Он отлично вписывается в философию нашей компании. Ведь около 85% клиентов — это наши постоянные гости. Соответственно, когда гость приходит к нам, мы знаем, как его зовут, и знаем его семью. Знаем, какие блюда он предпочитает, как их солить и какой температуры подавать чай.

Именно это отличает нас от всех остальных сетей и дает нам выживать в такой сложной конкуренции. Мы изначально выбрали для себя такой вектор и выстраиваем бизнес вокруг него. Сейчас мы будем над этим еще сильнее работать и включать систему предзаказа. То есть наш гость сможет заранее позвонить перед обедом и заказать блюда, чтобы успеть не только поесть, но и отдохнуть в обеденные часы. Не у всех есть время ждать блюдо. У кого-то обед составляет 40 минут. Мы продолжаем работать над гиперперсонализацией и уже обсуждаем новые идеи в этом направлении.

Если вы решили оставить бизнес — по сути, нужно понять две вещи: как сократить расходы и как привлечь новых гостей. Сокращение расходов, обязательно приведет к тому, что вы получите больше прибыли. Привлечение новых гостей приведет к аналогичному результату.

А если вы закрывает бизнес, то нужно максимально выгодно для себя избавиться от него — продать локацию, если она на длительной аренде, оборудование и так далее. Выжать все, что было у вас в бизнесе. Успехов!