Точка роста — это не всегда масштаб: когда бизнесу нужно остановиться и переосмыслить себя
Рост бизнеса по умолчанию считается синонимом успеха. Мы привыкли, что если бизнес растет, значит все хорошо, а если количество человек или офисов остается прежним — привет, стагнация и откат в развитии.
Но реальность обычно сложнее. Иногда точкой роста становится не «еще один офис» или «вдвое больше людей», а наоборот: пауза, пересмотр деятельности, отказ от лишнего.
В этом смысле, кризис и неопределенность — это не всегда угроза, чаще они как раз помогают понять куда двигаться дальше.
Когда нужно остановиться и сделать пивот
Иногда, как бизнес‑оунер, ты чувствуешь, что бизнес «едет», но не туда. Формально все работает — есть клиенты, есть выручка, показатели в норме. Но на уровне ощущений что‑то не так. Это может проявляться как потеря фокуса, выгорание в команде, упавшая вовлеченность, тишина на совещаниях. Или как залипание в привычные процессы, когда никто не задаёт лишних вопросов.
Это частая история, и в своих компаниях мы тоже проходили через это. За 10 лет было все: и токсичная атмосфера, и нехватка денег на рост, и смена команд с полной перезагрузкой культуры. Когда в компании становится больше 100 человек, невозможно держать все под контролем. Невозможно все делать одному и всегда быть источником мотивации для всей команды. На этом этапе уже нужно строить системы и быть готовым останавливаться в процессе, если кажется, что что‑то идет не так, чтобы понять, в чем настоящая причина этого ощущения.
Подумайте, как повысить ценность. Иногда причины остановки или кризиса могут быть внешние.
Например, большинство российских и достаточно большое число заграничных бизнесов за последние годы постигли общие проблемы.
Первый кризис — COVID. Тогда все резко усложнилось: логистика, финансы, вся операционка. Но, как ни странно, этот кризис дал толчок юридическому рынку, как и консалтингу в целом. Люди искали новые формы, сделки, пути сохранения активов, адаптация стала обязательной. Мы все учились работать с тем, что есть, и быть максимально гибкими.
Потом пришел 2022 год и настал похожий эффект, только с сильным геополитическим подтекстом. Мы увидели, что глобальность больше не работает, и переключились на модель локальности и ситуативных решений. Те, кто смог быстро создать новый продукт на внезапно опустевшем российском рынке вышли вперед.
В другое время точки роста бывают внутренними.
Например, привлечение инвестиций. Когда стало ясно, что наша модель бизнеса работает в Эмиратах, мы решили масштабироваться и начали выходить на другие страны в регионе MENA. В этом процессе многое пришлось пересмотреть: корпоративную структуру, процессы, управленческий учет. Это было сложно, но в итоге дало новый уровень устойчивости.
Каждый кризис — это возможность роста, правда иногда не вширь, а вглубь. Например, в компании поняли, что нам ближе не масштаб ради масштаба, а фокус, и стали отказываться от направлений, которые не наши. Например, сейчас мы почти полностью передали практики по российскому праву партнерам и сосредоточились на международной части. Это дало гораздо больше энергии и результатов, чем бесконечное разрастание ради того, чтобы похвастаться количеством человек и подразделений.
При этом ошибки тоже происходят, и это нормально. Например, у нас были попытки запустить новые продукты или направления, которые в итоге сворачивали, потому что они оказались не тем, что действительно нужно клиенту. Или наоборот — не тем, в чем мы видим потенциал. В таких моментах кажется, что это шаг назад, но иногда это просто осознанная коррекция курса.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Как понять, куда смотреть в моменте
Когда есть ощущение, что «что‑то не работает», нужно идти вглубь. Нет универсальной зоны, куда нужно смотреть. Сначала важно правильно диагностировать проблему. Потом — действовать точечно. Заменить отдел продаж не поможет, если проблема в мотивации. Если раздут штат и нет маржинальности, HR‑изменения не спасут. Поэтому нужно обращать внимание на конкретные части бизнеса:
- структура — если слишком много людей, но нет результата;
- HR — если упала мотивация, люди не вовлечены в свою работу;
- продажи — если просела выручка и конверсия;
- продукт — если появился конкурент с лучшим решением.
Алгоритм действий зависит от ситуации. Если страдает конкретный бизнес‑юнит — нужно идти вглубь: изучать метрики, смотреть на людей и процессы. Если страдает атмосфера — возможно, дело в руководителе или менеджерах. Прямой совет: проверьте сначала то, что в зоне вашего контроля — а это внутреннее состояние и ясность стратегии.
Сегодня наша компания на очередной точке пересборки. Мы нашли свою нишу и хорошо понимаем, кто мы и чего хотим. Нам все чаще доверяют не только юридические задачи, но и запросы по финансам, маркетингу, PR. Люди ценят, как мы подбираем экспертов, как формируем команды.
Поэтому мы развиваемся в сторону широкого консалтинга с опорой на нашу экспертизу. Мы также диверсифицируемся по рынкам — активно растем в MENA, смотрим на Африку, Латам, ЮВА. И делаем все это без лишнего раздувания команды: через технологии, партнёрства и качественные процессы.
Точка роста — это не всегда шаг вперед. Иногда это остановка, выдох, отказ от лишнего и момент для переосмысления. И если вовремя ее заметить, то можно не просто выжить, а сделать шаг в ту сторону роста.
Бизнес — это не только про прибыль. Формально — да, но на самом на деле, цели задает фаундер. Можно расти в сторону качества, можно расширять продукт, можно сузить географию. Кто‑то хочет быть №1 в своей нише, кто‑то — собрать лучшую команду, а кто‑то — работать только с теми клиентами, с кем совпадает по ценностям. Все это — показатели роста. И они ничуть не менее важны, чем рост выручки.
