10 особенностей российского бизнеса, которые мешают предпринимателям расти

Управлять собственной компанией и вести за собой команду вдолгую — далеко не такое простое дело, как кажется со стороны. Нужно держать в голове сотню аспектов: показатели, команда, закупки, маркетинг, развитие, при этом не теряя пульс рынка в меняющихся условиях. То, что работало вчера, сегодня может легко тянуть компанию вниз.

Поэтому возникает вопрос: как расти системно, без хаоса и откатов? В данной статье мы подробно разберем 10 факторов, которые тормозят масштабирование, а также поговорим о способах их преодоления.

В прошлом году мы с коллегами провели исследование, в рамках которого изучили 191 организацию и побеседовали с 68 владельцами. Оказалось, что 68% из них не знают, в чем именно являются лидерами. Это порождает ряд проблем:

Один из участников признался, что за 15 лет работы до сих пор не выяснил, чем он лучше конкурентов, и почему должны покупать именно у него. В итоге держался на плаву только за счет постоянных скидок. Убери этот инструмент — клиенты моментально уйдут туда, где можно купить дешевле.

Расскажем как выйти из подобной ситуации.

Проработать позицию самого владельца. Ответить на вопросы: «К чему я стремлюсь?» и «В чем смысл моей компании?» Это определит сильные стороны и позиционирование, за счет которого вы сможете отстроиться от конкурентов и стать номером один в рынке.

Собрать обратную связь. Создайте выборку из клиентов, которые уже обращались к вам, и задайте два вопроса: «В чем мы сильнее конкурентов?», «В чем конкуренты сильнее нас?» Попросите, чтобы люди перечислили не менее четырех пунктов: это поможет увидеть ситуацию целиком.

Выявить сильные стороны. После того, как проанализируете ответы, составьте список из 8-10 пунктов по направлениям, в которых вы являетесь лучшими среди коллег по рынку: от маркетинга и продукта до корпоративной культуры.

Например:

Затем используйте эти пункты в контенте, рекламе, позиционировании, коммуникации с клиентами и сотрудниками.

Когда мы общались с собственниками, то выяснили, что 66% из них не рассказывают команде о стратегии компании, её долгосрочных планах и целях. Эта информация доступна только ТОП-менеджменту: учредителям, инвесторам и руководителям. Причина банальна: страх, что информация окажется у конкурентов (ведь никто не знает, насколько добросовестным окажется отдельно взятый сотрудник).

В итоге люди не чувствуют себя частью большого замысла, к которому причастны, не понимают, ради чего работают и теряют мотивацию. Отсюда рождается низкая производительность, выгорания, увольнения и рост затрат на поиск персонала.

Чтобы предотвратить подобный исход, проделайте следующее шаги.

Введите сотрудников в курс дела. Ознакомьте их с глобальной стратегией компании, расскажите, какие цели за этим стоят, и к каким результатам они приведут в будущем.

Запросите обратную связь. Уточните, насколько корректно каждый участник команды понял смысл. Для удобства можно задавать вопросы: «Что думаете? Согласны?» Если кто-то из присутствующих не верит в стратегию, то внедрить ее на 100% вряд ли получится.

Составьте план действий. Пропишите, как будет проходить реализация, какие задачи в нее входят, кто из руководителей за что отвечает. Далее внедрите метрики и KPI: это поможет отслеживать процесс и корректировать действия (по необходимости).

Отмечайте вклад. Регулярно поощряйте ребят, которые помогают реализовывать стратегию, проявляют инициативу и придумывают идеи: например, денежной премией. Это будет повышать мотивацию и поддерживать заряд энергии в команде.

Знакомьте со стратегией на этапе собеседования. Так вы сможете привлекать кандидатов, которые схожи с вами по целям и ценностям, а также сократить процент увольнений.

67% участников нашего исследования признали, что руководство компанией держится исключительно на них. В этом нет ничего удивительного, поскольку централизация власти — особенность российского предпринимательства. Бизнес исторически строился вокруг сильных лидеров, которые могли взять на себя ответственность и выстроить необходимые процессы. Как итог: в управлении участвует не вся команда, а ограниченный круг лиц — основатели и ТОП-менеджмент.

Конечно, в этом есть и плюсы: бизнес развивается по четко заданному пути, а ключевые решения принимаются оперативно, без долгих согласований (что особенно важно в критических ситуациях).

Но существует и обратная сторона. Когда компания слишком сильно зависит от определенных людей, возникают проблемы с делегированием. В итоге процессы замедляются, поскольку собственник просто не успевает справляться с таким количеством задач. К тому же, если он на время выбывает из игры (например, заболевает или уезжает в отпуск), все процессы останавливаются. Масштабироваться в подобных условиях крайне сложно, поскольку владелец становится камнем преткновения для своего же бизнеса.

Чтобы справиться с подобными последствиями, проделайте следующее.

Определите свое место в компании. Подумайте, за что конкретно вы хотели бы отвечать: за операционные процессы или за стратегическое развитие и глобальные цели (более приоритетный вариант).

Учитесь делегированию. Разделите зоны ответственности и пропишите подробные инструкции для каждого отдела. Давайте команде возможность проявляться и предлагать инициативу, даже если раньше вы никогда так не делали. Начинайте с небольших задач (например, операционных), а затем переходите к более масштабным.

Вызывайте интерес. Вовлекайте сотрудников в стратегию, обсуждайте цели и интересуйтесь их видением. Это поможет команде чувствовать себя участниками процесса и вкладываться в развитие общего дела, а не просто работать из «надо».

Выстраивайте взаимодействие между отделами. Постарайтесь организовать процессы так, чтобы все подразделения было связаны друг с другом, а не существовали обособленно. Например, создайте проект, который будет затрагивать и IT, и маркетинг, и продажи.

Для большей части предпринимателей бизнес — не просто инструмент для заработка, а возможность реализовать самые смелые мечты и амбиции. Например, участвовать в развитии региона, внести вклад в конкретную сферу (медицина, продажи, психология) или построить компанию, которая станет №1 в своей нише.

В подобных целях нет ничего плохого: наоборот, они зажигают и меняют мир к лучшему. Но вот, в чем нюанс: собственник смотрит на компанию с точки зрения стратегии, ценностей и глобальных планов на 10-20-30 лет вперед. Сотрудники же видят это как некий набор задач, который нужно выполнить ради заоблачных мечт владельца (иногда превозмогая себя и свои возможности).

Кроме того, руководители зачастую недооценивают объем усилий, необходимых команде для реализации их амбициозных целей. В итоге сотрудники сталкиваются с нереалистичными сроками и перегрузками, что ведет к падению мотивации, апатии и выгоранию.

Чтобы совместить амбиции и реальное положение вещей, попробуйте внедрить следующие рекомендации:

Ориентироваться на глобальную стратегию. Руководствуйтесь правилом — «слона надо есть по частям»: разделите цели компании на подробные шаги, пропишите план, установите дедлайны. Так каждый сотрудник сможет отслеживать прогресс и понимать, на каком этапе находится. Кроме того, фиксируйте первые победы (даже небольшие): это будет повышать мотивацию.

Доносить ценность. Чтобы команда воспринимала цели как движущий фактор, а не как личную прихоть руководства, презентуйте их как можно подробнее. Расскажите, для чего нужен тот или иной аспект, в чем его смысл, и к каким результатам это приведет. Будьте открытыми к обратной связи и давайте сотрудникам возможность высказаться.

Быть в контакте с реальностью. Раз в полгода / год сверяйте свои цели с ситуацией на рынке и перестраивайте вектор в сторону, которую диктуют тренды. Например, если вы хотите построить глобальную компанию в сфере IT, стоит уделить внимание искусственному интеллекту. Без него пробиться в первые ряды не получится — вас тут же обгонят конкуренты.

С одной стороны гибкость и адаптивность — сильнейшие качества российского бизнеса, которые позволили 72% компаний выжить в период кризиса. Вспомним 2022 год: когда из-за санкций начались проблемы с международными платежами, предприниматели освоили новые системы, стали использовать расчеты через посредников и даже криптовалюту. В итоге остались на плаву.

С другой стороны, гибкость используется без привязки к фокусу и стратегии, с расчетом на интуицию и прошлый опыт, а не на текущую реальность. Это приводит к перегрузке команды, проблемам в долгосрочном планировании и финансовым потерям (например, если решение оказывается неудачным).

Чтобы эта черта работала на вас, важно предпринять следующие действия.

Ориентироваться на стратегию компании. Перед тем, как соглашаться на новую идею, проверьте, соотносится ли она с долгосрочными целями, и не идет ли вразрез с ними. Опирайтесь на аналитику и данные — это поможет вынести итоговый вердикт.

Оценивать риски. Когда вы будете четко понимать, к каким последствиям приведет то или иное решение, то сможете оценить, стоит ли вкладываться в него, или лучше поискать более безопасный вариант.

Подготавливать сотрудников. Важно, чтобы команда была готова к переменам и не испытывала стресс от каждого нового решения. В этом помогут регулярные планерки и стратегические сессии, где каждый сможет предложить свое видение проекта.

Предприниматели зачастую хотят успеть везде: и новые продукты внедрить, и еще один проект запустить, и на зарубежные рынки выйти. Со стороны подобная стратегия кажется эффективной, но на деле приводит к расфокусированности и потере концетрации. Бизнес тратит ресурсы на то, что не принесет желаемой прибыли, неэффективно распределяет бюджет и пытается подстроиться под тренды, забывая о глобальных целях.

В итоге качество продукции снижается, лояльность клиентов — тоже, а сотрудники перестают понимать, к каким целям движется компания, и перегорают (потому что работать в режиме «ещё вчера» могут далеко не все).

Как изменить ситуацию.

Выбрать приоритет. Определите, по какому пути вы в итоге двигаетесь, и откажитесь от всего лишнего. Например: «В 2030 году мы хотим стать компанией №1 на китайском рынке. Значит, сейчас мы изучаем данное направление и разрабатываем под него отдельный отдел, а в 2027 году открываем филиал в Китае».

Помнить о планировании. Сверяйте каждую цель компании с глобальной стратегией и долгосрочными целями, а также отслеживайте, насколько приоритетным является развитие того или иного процесса.

Перестраиваться в моменте. Если вы понимаете, что проектов стало слишком много, и команда не справляется, оставьте в работе только приоритетные позиции. Лучше взять меньше задач, но при этом направить силы на то, что действительно приведет к целям.

Предприниматели часто допускают ошибку: концентрируются только на том, что происходит внутри бизнеса (в том числе, мнениях о рынке) без подкрепления достоверными данными и инсайтами. У подобного подхода есть ряд негативных последствий:

Чтобы вернуться в строй и встать наравне с лидерами отрасли, важно изменить свой взгляд на ситуацию.

Держать руку на пульсе. Регулярно анализировать рынок, следить за нововведениями, трендами, изучать проблемы, желаемые результаты, возражения и мотивацию покупателей.

Навести порядок в процессах. По мнению участников нашего исследования, в 2025-2029 годах одно лишь наличие ресурсов для ведения бизнеса (например, финансы или команда) недостаточно. Важно еще и то, насколько эффективно распределяются эти ресурсы. В этом поможет система: регламенты, варианты мотивации, KPI, регулярные планерки.

Развивать культуру управления. Важно, чтобы сотрудники не просто выполняли свою работу (из серии «отработал — пошел домой»), а чувствовали причастность к общему делу. Тогда у них появится мотивация вносить вклад и предлагать идеи, а у вас — возможность отпустить контроль и передать ответственность за часть задач.

Российские предприниматели нередко отдают важные должности кому-то из «своих», чтобы продвинуть человека по карьерной лестнице или окружить себя командой сообщников. Да, это создает неформальную атмосферу и сокращает процесс принятия решений, но негативных последствий здесь явно больше.

За счет того, что ключевым аспектом становятся не профессиональные качества и достижения, а личные связи, коллектив раскалывается на «своих» и «чужих», возникает атмосфера враждебности и конкуренции. Правила перестают иметь силу, поэтому донести идею до руководства и получить повышение становится невероятно сложно. Если адаптироваться не получается, человек уходит, что приводит к высокой текучке и дополнительным затратам на поиск персонала.

Как разорвать этот порочный круг.

Пропишите четкие правила. Так сотрудники будут понимать, что находятся в равных условиях, где ко всем относятся одинаково. Составьте критерии роста на каждой должности: это покажет, что достичь успеха может каждый, независимо от регалий и связей с руководством.

Ориентироваться на регламенты, а не на личные предпочтения. Не стоит выделять любимчиков или продвигать только тех, кто вам нравится: это вызовет негатив и настроит людей против вас. Вместо этого смотрите на навыки человека, его профессионализм и желание расти.

Принимать решения сообща. Например, устраивать опрос, в котором участвует вся команда, или обсуждать темы на регулярных встречах. Это покажет, что вы дорожите мнением коллектива, а не просто делаете так, как считаете нужным.

В российских компаниях встречаются ситуации, когда руководитель не может уволить человека, даже если ущерб от него виден невооруженным глазом. Здесь идеально подойдет термин «токсичный сотрудник»: который вносит смуту в команду, снижает продуктивность и мешает развитию (например, вечными жалобами или недовольством).

В итоге страдает не только атмосфера, но и бизнес-процессы:

Что делать, чтобы избежать подобной ситуации.

Быть на связи с коллективом. Прислушиваться к их просьбам, отслеживать падение продуктивности и негативные отклики. Это поможет вовремя выявить токсичного сотрудника и принять меры.

Честно обсудить ситуацию. Поговорить, выяснить причины и сообщить о последствиях. Возможно, человек просто устал, но не знает, как экологично заявить об этом. В таком случае подобный шаг поможет решить проблему.

Принять меры. Если ситуация не меняется, то сообщить сотруднику об увольнении. Рекомендую сохранять дружелюбный настрой и действовать, исходя из регламентов. Это поможет расстаться на хорошей ноте (насколько это возможно), но еще и покажет, что компания придерживается принципов в любой ситуации.

Финансовая нестабильность является одной из причин, по которым бизнес не выдерживает конкуренции и закрывается.

Предприниматели предпочитают реинвестировать большую часть прибыли (то есть направлять ее на развитие или необходимые расходы), а не откладывать. Это приводит к долгам, кассовым разрывам и неспособности выполнять свои обязательства: например, платить аренду, заработную плату или закупать оборудование.

Чтобы как-то исправить ситуацию, собственники берут кредиты под высокий процент, чем только усиливают напряжение.

Ниже расскажем, что делать.

Формировать финансовую подушку. Откладывайте 10-15% с каждого поступления (даже если по вашим меркам это небольшие суммы). Дисциплина и сила воли поможет создать резервный фонд, обезопасить себя и сохранить устойчивость на рынке в кризисной ситуации.

Диверсифицировать риски. Хранить все сбережения в одном месте (например: только на вкладах) — не самая безопасная история. Есть риск, что вы не успеете за темпом роста инфляции, поэтому накопления начнут обесцениваться. Лучший вариант использовать инвестиционные инструменты, которые помогут если не приумножить, то хотя бы сохранить ваши резервы.