Нужен ли вам генеральный директор? Честный разбор для предпринимателей
В какой-то момент каждый предприниматель оказывается перед важным вопросом: продолжать управлять бизнесом самому или передать эту роль профессиональному генеральному директору (ГД)? Это решение не только про делегирование задач — оно про доверие, про внутренние барьеры и про стратегию роста компании.
Давайте вместе разберёмся, когда стоит задуматься о найме ГД, какие страхи мешают сделать этот шаг, и как выбрать идеального кандидата.
Когда возникает необходимость в генеральном директоре
Многие считают, что вопрос найма генерального директора возникает тогда, когда компания становится достаточно большой. Да, масштаб бизнеса важен, но решающим фактором является не размер компании, а этап её развития.
Бизнес, как живой организм, проходит через определенные фазы:
- Становление — этап, когда предприниматель сам создаёт продукт, находит первых клиентов и выстраивает основные процессы. Здесь важны энергия, энтузиазм и способность быстро принимать решения.
- Рост — бизнес начинает масштабироваться. Появляются новые клиенты, сотрудники, процессы становятся сложнее. На этом этапе просто энтузиазма уже не достаточно и начинается переход на технологическое управление.
- Зрелость — компания стабилизируется, достигает определенного уровня эффективности. Здесь важно удерживать позиции на рынке, оптимизировать процессы и искать новые точки роста.
- Упадок — если не внедрять инновации и не адаптироваться к изменениям, бизнес может начать терять позиции.
Именно на этапе перехода от Становления к Росту многие предприниматели понимают: дальше в одиночку не справиться. В этот момент возникает первый серьезный управленческий кризис — кризис масштабирования.
Почему навыки, которые помогли предпринимателю на старте, перестают работать при росте бизнеса
Когда вы только запускаете бизнес, вам нужны качества “стартапера”:
- способность быстро принимать решения;
- ориентация на результат;
- креативность и готовность рисковать;
- умение работать в условиях неопределенности.
Но по мере роста компании эти качества могут стать препятствием. Представьте, что вы продолжаете управлять бизнесом так, как в самом начале: всё держите под контролем, не делегируете задачи, самостоятельно решаете каждую мелочь. Рано или поздно вы почувствуете, что просто физически не успеваете.
На этапе роста бизнес требует других навыков:
- стратегического мышления;
- умения выстраивать системы и процессы;
- способности делегировать и доверять команде;
- фокусировки на развитии компании, а не на операционной рутине.
Здесь возникает ключевой вопрос: готовы ли вы развивать эти навыки у себя или проще нанять профессионального управленца?
Что мешает предпринимателям принять решение о найме директора
Даже когда становится очевидно, что без директора не обойтись, многие предприниматели тянут с этим решением. Почему? Всё дело в психологических барьерах.
Вот типичные вопросы, которые я слышу на консультациях:
- Как кто-то другой сможет управлять моим бизнесом так же хорошо, как я?
- Что я буду делать, если передам все ключевые задачи? Не потеряю ли я свой статус?
- А вдруг ГД захочет перетянуть одеяло на себя?
- Как найти человека, которому я смогу доверять?
- Может, лучше не нанимать ГД, а сделать его партнером? А если он подведет?
Эти сомнения — абсолютно нормальны. За ними стоит страх потерять контроль, страх ошибок, страх за репутацию. И именно эти страхи нужно осознать и проработать, прежде чем принимать решение.
Лидер и наемный директор: в чём разница
Чтобы преодолеть внутренние барьеры, важно понять: роль Лидера и роль Директора — это не одно и то же.
Лидер — это визионер. Он задает стратегическое направление, видит перспективы, вдохновляет команду. Лидер — это тот, кто знает, куда нужно идти.
Директор — это человек, который знает, как туда прийти. Он выстраивает процессы, распределяет ресурсы, управляет людьми и отвечает за достижение целей.
Представьте себе корабль. Лидер — это капитан, который знает, к какому берегу нужно плыть. А Директор — это штурман, который следит за курсом, управляет командой и обеспечивает безопасность плавания.
Как только вы четко разделяете эти роли, становится понятно: нанять ГД — это не значит “сдать бизнес в аренду”. Это значит освободить себя для более важных, стратегических задач.
Как понять, что вам действительно нужен директор
Есть несколько признаков, которые указывают на то, что пора задуматься о найме ГД:
- Вы чувствуете, что “уперлись в потолок”. Вашего ресурса не хватает: времени, энергии, внимания.
- Операционная рутина забирает все силы. Вы решаете те задачи, которые могли бы делегировать.
- Решения принимаются только вами. Все ждут вашего одобрения, без вас ничего не движется.
- Нет времени на стратегическое планирование. Вы “тушите пожары”, но не думаете о будущем бизнеса.
- Команда не растёт. Вы не успеваете выстраивать работу с сотрудниками и развивать их.
Если вы узнали себя хотя бы в трёх пунктах — самое время рассмотреть вариант с наймом Директора, который поможет вам администрировать бизнес.
Как выбрать идеального кандидата на роль генерального директора
Ошибка многих предпринимателей — искать “суперменеджера” с идеальным резюме. Но важнее не опыт и не количество строк в CV. Важнее всего — психологическая совместимость и соответствие ценностей.
Вот что я рекомендую:
- Определите свой управленческий профиль. Поймите, какие у вас сильные и слабые стороны как у Лидера. Какие задачи вам нравятся, а какие отнимают энергию? Какие управленческие паттерны у вас доминируют?
- Составьте портрет идеального кандидата. Не просто “опыт в управлении от 5 лет”, а конкретные качества.
- Проведите профессиональную парную диагностику. Это один из самых эффективных инструментов. Такой анализ позволит заранее увидеть, где могут возникнуть точки напряжения. Помогает заранее избежать конфликтов и сделать неправильный выбор.
- Проверяйте не только компетенции, но и мотивацию. Важно понять, что движет кандидатом: желание построить что-то великое или просто “сидеть на зарплате”?
Посмотрите чек-лист “15 важных качеств ГД и как их определить в разговоре с кандидатом”, чтобы дополнить свое понимание критериев выбора наемного директора.
А что, если вы решите не нанимать директора
Такой вариант тоже возможен. Иногда, в процессе диагностики, предприниматели понимают, что обладают всеми необходимыми навыками для управления не только в качестве Лидера, но и в качестве Администратора.
В этом случае вам нужно принять на себя задачи:
- оптимизировать процессы;
- выстроить эффективную команду;
- научиться правильно делегировать проблемы и т.д.
Основным навыком эффективного управления в этом случае будет ваше умение переключаться из одной роли в другую — из роли Лидера, которого обожают, в роль Администратора, которого уважают и обратно.
Пример из практики
Сергей обратился ко мне весной 2023 года. Его бизнесу уже 10 лет, компания занимается B2B-поставками оборудования, в команде 50 человек. Дела идут хорошо: прибыль растёт, развивается линейка продуктов, расширяется география. Но была одна проблема — «завал». Все делают всё. Все перегружены. Владелец устал и уже давно не успевает за всем. Меня он пригласил, чтобы «оптимизировать процессы и выстроить структуру».
Первый взгляд на Системы управления.
HR? «Есть кадровик».
Маркетинг? «Сам собственник этим занимается».
Отчётность по продажам? «Мы на это не отвлекаемся — всё на виду».
Финансовый учёт? «Нет, у нас всё просто».
План по продажам? Тоже нет. «Мы не можем продавать больше, чем получается у наших менеджеров».
Перспективная финансовая модель? Не строим. «Если честно, страшно».
Здесь действительно было над чем работать. Но вскоре стало ясно: изменения в оргструктуре, процессах и отчётности нужно отложить. Пока владелец бизнеса не изменит своё мышление, все перемены в компании не имеют смысла.
Что мы сделали? Три ключевых шага опишу ниже.
Протестировали основателя на главные паттерны. Вместе детально разобрали все сильные и слабые стороны. Выяснили, что помогало строить бизнес и что сейчас мешает его развивать.
Помогало:
- инициативность;
- глобальность мышления;
- фокус на деньги;
- целеориентированность;
- безразличие к правилам;
- вариативность, высокая альтернативность;
- непризнание процедур и процессов.
Мешает сейчас:
- безразличие к правилам;
- вариативность, высокая альтернативность;
- непризнание процедур и процессов.
Да, это именно так. То, что помогало стартовать и набрать обороты, начало мешать переходу на технологический этап управления.
На этом этапе возникла необходимость:
- устанавливать и контролировать правила;
- концентрироваться на тактических целях, а не каждый день придумывать новый продукт и генерировать все новые и новые задачи команде;
- вводить процедуры и формализовывать процессы;
- строить систему отчетности и управлять через показатели эффективности и результативности.
По Адизесу текущий профиль PaeI. Провели бизнес-сессии.
Трек 1. Проработка, корректировка “западающих программ” или мешающих росту паттернов и особенностей мышления
Трек 2. Обучение по недостающим знаниям в области систем управления. Здесь же мы вместе укрупненно построили оргмодель и систематизировали процессы компании. Выделили функции, которые сейчас никто из сотрудников не закрывает. Все выделенные функции лежали исключительно в области маркетинга и высшего управления (администрирования).
Трек 3. Серия стратегических сессий с владельцами бизнеса и командой. Разработаны: продуктовая стратегия, стратегия продвижения, стратегия развития.
По результатам вышли на необходимость рассмотреть найм директора для передачи функций администрирования. Как я уже упомянула, необходимый профиль по Адизису pAeI. Рассчитали финансовую модель и убедились, что бизнес может позволить себе сотрудника нужного уровня. Затем сформировали профиль вакансии.
К этому моменту собственник избавился от внутренних барьеров:
- «Чем же я тогда буду заниматься?»
- «Я и себе не всегда столько плачу».
- «Я же не всё должен этому человеку показывать?».
Совместно с профессионалами провели отбор кандидатов. На этом этапе главный момент — стремление основателя найти «такого же как я». Да, этот образ вам знаком и близок, но ищем-то мы человека с возможностями, которые вы как раз не можете закрыть. Каждый кандидат проходил профессиональное тестирование паттернов поведения и программ мышления. Каждый кандидат оценивался методами профайтинга. Ну, и «химию» общения собственника и кандидата в ГД никто не отменял.
Процесс подбора, отбора, переговоров занял около 6 месяцев. После выхода генерального директора ещё 6 месяцев корректировали взаимодействие, чтобы:
- собственник не работал с командой «через голову» директора;
- он научился управлять бизнесом через делегирование проектов, а не отдельных задач.
Результаты проекта. Через год компания перешла на технологический уровень управления и стала бизнесом с рыночной стоимостью.
Собственник смог:
- выйти на международные рынки;
- открыть филиалы в нескольких странах СНГ;
- найти новых поставщиков;
- заняться созданием новых направлений.
И главное — он избавился от задачи, которая его никогда не вдохновляла: «оптимизировать процессы и выстраивать структуру». Теперь этим занимается профессиональный директор.
Подведем итоги
- Не бойтесь признавать, что вам нужен наемный директор. Это не слабость, а зрелое управленческое решение.
- Разделяйте роли Лидера и Директора. У каждого своя зона ответственности.
- Не ищите “идеального” кандидата на бумаге — ищите человека, с которым вы сможете работать в одной команде.
- Используйте профессиональные методы диагностики, чтобы понимать себя и будущего управленца.
О чем хотите спросить автора статьи? Пишите вопросы в комментариях.