Какой должна быть нематериальная мотивация сотрудников, чтобы повысить производительность труда?
Бизнес-хак: Новым подходом в нематериальной мотивации сотрудников на предприятии стало внедрение коучинга для руководителей и сотрудников. В статье вы узнаете о реальных результатах этой методики, и найдете чек-лист по использованию коучинга как нематериальной мотивации сотрудников.
Правильная нематериальная мотивация сотрудников — важнейшая задача для руководителей современных компаний. Исследования показывают, что возможность профессионального роста, признание заслуг, участие в принятии решений и благоприятная корпоративная культура часто становятся ключевыми факторами мотивации для сотрудников.
Грамотно разработанная система нематериальной мотивации позволяет компаниям эффективно использовать человеческие ресурсы и формировать долгосрочные конкурентные преимущества. Я лично освоила коучинговые методики и начала применять их в работе со своими коллегами и подчиненными.
Как у нас получилось внедрить коучинг на производство
На предприятии «Терсис Упак», производящим укупорочные средства, наблюдалась низкая мотивация сотрудников, что неблагоприятно отражалось на производительности. Показатели начали стремительно падать, несмотря на высокую квалификацию специалистов. Мы пришли к выводу, что для решения этой проблемы необходимо задействовать нематериальные методы мотивации.
Являясь исполнительным директором компании, я приступила к внедрению коучинговых методик для сотрудников. До этого мной были получены профессиональные знания в коучинге, поэтому я начала самостоятельно проводить индивидуальные коуч-сессии с членами команды.
Эти встречи позволили мне найти подход к каждому сотруднику и помочь ему показать свой лучший результат. Уравнение «Внутренней игры», введенное в обиход знатоком тенниса и специалистом в педагогике -Тимоти Голви, выражается так: «Результат = потенциал — внутренние препятствия». Задача коуча помочь подопечному устранить ограничивающие его внутренние препятствия и распаковать потенциал для достижения лучшего результата.
У сотрудников появилась возможность выговориться и, что немаловажно, быть услышанными. Коммуницируя со мной, как с коучем, работники раскрывались и обретали новый уровень доверия к своему руководителю. Также они могли похвастаться своими достижениями и успехами, рассказать о трудностях и проблемах, похвалить коллег за их успехи.
В действительности руководитель как полноценный коуч не однозначное решение. Ведь не каждый из нас способен по-настоящему занимать нейтральную позицию относительно текущих дел подопечного, если сроки горят, проект не выполняется, бюджеты рвутся и так далее. Очень легко вовлечься эмоционально и потерять доверие. Тем не менее знать и практиковать механизмы правильной коммуникации, развивать собственный эмоциональный интеллект и добиваться доверия в команде однозначно стоит. Это окупается стократно.
Мы беседуем по модели «GROW» (Goal, Reality, Option, Will — Цели, Реальность, Выбор и Воля). В таких беседах сотрудник приносит свой текущий вопрос или ограничитель, а руководитель, задавая дополнительные и наводящие вопросы, помогает ему построить гипотезу решения текущей ситуации и мотивирует пробовать.
Встречи проходят в доверительной атмосфере, но и в развивающем режиме, когда коуч не равно “добрая фея” и может задавать и довольно неудобные вопросы, помогая сотрудникам самостоятельно осознавать свои ограничения и зоны для личностного и профессионального развития, а также находить ответы на волнующие вопросы.
Такой формат взаимодействия позволяет:
- рефлексировать над своей работой;
- получать обратную связь и поддержку от руководителя-коуча;
- находить решения для профессиональных и личных вопросов;
- быстрее двигаться к поставленным целям.
К примеру, на одной из личных встреч сотрудник жалуется на отсутствие взаимодействия с коллегой из смежного подразделения, в результате чего она не успевает добиться своей цели. Поэтому она просит меня поговорить с ним и повлиять. Обычный правильный руководитель сразу берется за телефон и набирает того самого коллегу. И я так тоже раньше поступала.
Но теперь в ответ на эту просьбу я отвечаю ей, что видела пример её отличной коммуникации в прошлый раз и привожу пример ситуации, которую она тут же вспоминает. Почему бы ей, говорю я, не попытаться самой мотивировать коллегу, не прибегая пока к моей помощи. Как она считает, можно было бы убедить его сотрудничать? Она говорит, что возможно, если она покажет ему на цифрах, насколько важно его своевременное участие, он будет лучше стараться. Она обещает попробовать и уходит.
На следующий день я звоню и спрашиваю, как успехи с коллегой? Воодушевленная, она рассказывает мне, что коллега не только сделал то, что она просила, но и помог ей с другим проектом. Оказывается, он не подозревал, насколько её работа влияет на выручку компании.
Я поздравляю её и говорю, что нисколько не сомневалась в её харизме и силе убеждения.
Очевидно, что каждая следующая ситуация самостоятельного успеха, решения задачи, личного осознания вселяет уверенность в сотрудника, а уверенность лежит в основе способности брать на себя ответственность.
Результат использования коучингового метода
После внедрения коучинговых практик в коллективе значительно улучшился психологический климат, сотрудники стали более мотивированными и вовлеченными в рабочий процесс, производительность команд возросла, что позволило достигать поставленных бизнес-целей. Таким образом, использование коучинга как инструмента нематериальной мотивации персонала помогло решить проблему низкой производительности и вывести работу коллектива на новый уровень. Поэтому теперь регулярные индивидуальные коуч-встречи с сотрудниками играют важную роль в нематериальной мотивации компании «Терсис Упак». С недавних пор возможность таких сессий стала одним из пунктов, который руководство включило в компенсационный пакет при найме новых сотрудников.
Начать применять коучинговые технологии можно и без специального образования коуча, хотя пройти дополнительную подготовку крайне рекомендуется. На мой взгляд, коучинг для управленца уже становится обязательным навыков.
Тем не менее есть ряд рекомендованной литературы, которая поможет понять суть коучингового подхода для того, кто только начинает этим интересоваться. Одна из таких фундаментальных книг “Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и лидерства.”, написанная Джоном Уитмором.
Чек-лист из личного опыта
Пошаговое внедрение коучинга как инструмента нематериальной мотивации сотрудников в производственной компании:
- Обеспечьте сотрудникам регулярные индивидуальные коучинг-сессии (1-2 раза в неделю или месяц).
- Совместно с сотрудником определите его текущие потребности и цели. Задавайте больше открытых вопросов: что сейчас является самым главным приоритетом или что его ограничивает, как он видит решение, что предполагает делать, какая поддержка ему нужна в этом.
- Не давайте готовых ответов своему подопечному, только спрашивайте его. Позвольте ему самому нащупать верное решение, так увеличится его мотивация к действию.
- Создавайте безопасную и доброжелательную атмосферу на коучинг-сессиях, чтобы сотрудники могли открыто обсуждать свои вопросы. Не оценивайте и не выражайте свое мнение относительно ответов подопечного.
- Направляйте коучинг на выявление зон роста, раскрытие потенциала и достижение профессиональных целей сотрудников. равнение внутренней игры.
- Предоставляйте конструктивную обратную связь, которая поможет сотрудникам двигаться в нужном направлении.
- Демонстрируйте поддержку и вовлеченность руководства в процесс коучинга.
- Встраивайте коучинг в системы оценки, развития и управления талантами в компании.
- Отслеживайте и оценивайте влияние коучинга на мотивацию, вовлеченность и результативность сотрудников.
Какие методы нематериальной мотивации сотрудников используете вы в своем бизнесе?