Миллиарды на икре и крабах. Зачем бренд «Горчаков» привлек 70 млн рублей займов и как популяризирует морепродукты

Компания «Горчаков» начиналась с поставок красной икры и камчатского краба для ресторанов, но достаточно быстро расширилась до собственного производства и начала выпускать продукты и деликатесы на основе краба, кальмаров, гребешков и других морепродуктов. Товары бренда появляются на полках крупных торговых сетей, а «Горчаков» планирует идти на международный рынок.

В статье рассказал, как от продаж рыбы перешел к производству блюд из морепродуктов, на что идут постоянные займы и какие цели стоят перед бизнесом кроме наращивания выручки.

От рыбного магазина к своему производству

С рыбой и морепродуктами я, как‑то, «по жизни». Родился в Якутске, рыбном крае. Переехал во Владивосток, где прошло моё детство, а у отца был рыбный бизнес на Сахалине, откуда он привозил всякие вкусности. Позже перебрался в Москву и там впервые устроился на работу — помощником повара в ресторане «Елки‑Палки». Оттуда я ушел в магазины при АЗС с сопутствующими товарами, где проработал 9 лет. Последние 3 года я был на позиции менеджера, работал с 4 объектами, и это меня подтолкнуло попробовать себя в предпринимательстве.

Сначала я решил открыть рыбный магазин с нуля. У меня было около 2 млн рублей сбережений, и в 2016 году я зарегистрировал ИП и открыл точку на Выхино. Позже переехал на метро Дмитровская — казалось, там выше поток покупателей. Но сотрудником‑то я был хорошим, а предпринимателем плохим. Я не знал, как рассчитать бизнес‑модель, неверно выбрал ориентир цены, поэтому выручки мне хватало, только чтобы просто покрывать аренду. О зарплате и речи не шло. Вдобавок пришло понимание, что розничная торговля мне не интересна. Основные усилия нужно уделять процессам, нежели творчеству.

В 2017 году я закрыл магазин, продал имеющееся оборудование и остался со 150 000 ₽ на руках.

Первые запросы на сайт пришли от магазинов duty free. Дальше я брал маленькие пробные партии, ходил по Москве, раздавал образцы — так как икра была сильно лучше средней по рынку, мы быстро набирали клиентскую базу. К нам обращались рестораны, они рекомендовали нас друг другу.

Позже к красной икре добавились крабы. Во время сотрудничества с ресторанами я увидел, что у них есть запрос на сырье краба — а качественный краб тогда был в дефиците. Поскольку я понимал этот продукт, мы сориентировались, начали закупать краба и продавать его ресторанам.

Закупали мы много, но к ресторанам уходила только часть продукта — в идеальном виде. У нас оставался избыток отличного краба с какими‑то «недочетами»: неидеальными фалангами, непригодными для люксовых ресторанов, низкой наполненностью. С ним надо было что‑то делать.

От крабов для ресторанов мы пришли к крабовой продукции. Еще на этапе работы с икрой я понимал, что надо заходить в сетевые магазины, но ответа от них не получал. Когда скопились избытки краба, я решил попробовать производить замороженные полуфабрикаты с морепродуктами и с ними снова постучаться в сети. Как раз началась пандемия, рестораны закрылись, у магазинов был интерес к заморозке.

Мы стали искать способы того, как повысить доступность продуктов. Так появилась линейка гедза с крабом — уже за 700‑800 ₽. Также мы сделали гедза с креветками и гребешком: они еще дешевле. На этом этапе у нас среди клиентов появился «Самокат». В первую отгрузку мы поставили ему около 20 000 пачек продукции, покрыли всю территории присутствия сети: от Москвы до Новосибирска, в 1000‑1100 точек.

А дальше пул клиентов стал расширяться, также расширился и ассортимент товаров.

Сейчас наша деятельность — это поставки морепродуктов и деликатесов собственного производства из них в торговые сети и магазины. Отбираем и привозим красную икру — в первую очередь в METRO, делаем консервы из морепродуктов — в частности, из камчатского краба: для duty free, бизнес‑залов, торговых сетей. Небольшое количество сырьевой базы поставляем в престижные рестораны. А также в Московской области производим собственную замороженную продукцию из морепродуктов: пельмени с крабом, котлеты, чебуреки, гедза — азиатские пельмени.

Постоянная потребность в деньгах

Мы постоянно привлекаем деньги в бизнес на морепродуктах — они регулярно нужны и в силу специфики продуктов, и на развитие бизнеса в целом. Деньги идут на пополнение оборотного капитала, на сезонные закупки.

Икра — капиталоемкий продукт. Ее добывают летом, а основной объем реализуют в декабре, поскольку это традиционный продукт новогоднего стола. В сентябре нужно пройти через согласования цен, чтобы обеспечить себя продуктом и фиксированной стоимостью. Цикл «закупить, привезти, реализовать» занимает примерно 3 месяца.

Вдобавок, мы работаем с торговыми сетями по модели отсрочки. Поэтому когда сделали первую отгрузку, надо идти дальше. За условные 40 дней отсрочки в продуктах длительного хранения может набежать большая дебиторская задолженность, которую нужно обеспечить.

Мы много направляем инвестиций в продукты собственного производства. Все еще нащупываем то, с чем сможем охватить торговые сети, включая формат «у дома» — то есть с ценовой позицией «Пятерочки» или «Магнита».

Кроме этого мы используем разные способы привлечь деньги на оборудование, на расширение нашей структуры, на работу над брендами, упаковкой, разработку продуктов, сертификацию. Сейчас мы готовимся к аудиту — там тоже нужны дополнительные вложения.

Текущая нагрузка займов составляет 70 млн рублей. Используем и классические банковские кредиты, и рынок краудлендинга — берём деньги везде, где есть возможность. По краудлендингу сейчас работаем с платформой JetLend. Взяли там 3‑4 займа, регулярно закрываем старые и берём новые. Менеджер с нами на связи постоянно, звонит с предложениями — а нам это нужно почти всегда. По Джетленду: растёт выручка, растёт лимит, закрываем — берём.

При этом большая часть кредитной нагрузки — от банков. Два года назад я презентовал наш проект крупному банку, и они откликнулись помочь с финансированием. Миллионов сорок, наверное, приходится на банковский заем — оформили под зонтичное поручительство.

Ошибки, проблемы и трудности

За время существования компании были разные ситуации и финансовые ошибки бизнеса — сталкивались и с проблемами в структуре, и с управленческими проблемами.

Первые экземпляры упаковки продуктов были ужасны. Когда мы пришли к «Азбуке Вкуса», нам сказали, что упаковка ужасная. Я тогда сильно расстроился. Но через год пересмотрел — и правда ужасная. Так что мы начали ее перерабатывать и сделали более легкой и запоминающейся. Например, упаковка икры у всех долго была зеленой, потом модным стало делать черную, а у нас белая — выделились.

Производство на старте для нас было темным лесом. Когда мы начинали, работали как кухня ресторана — все из‑под ножа. Сейчас часть процессов работает, благодаря автоматизации организации бизнеса. Купили пельменный аппарат, подумали: «Ну, сейчас все пойдет». Включаем — а у него стенка за двигателем вываливается. Потратили 300 000 ₽, а он никуда не годится. Решили продать, но за него предлагают максимум 60 000 ₽. Итог: мы в убытке. Но с тех пор, конечно, поумнели. За счёт специализированного оборудования в целом сами процессы стали лучше — вернее, быстрее, эффективнее.

Нужно много, тщательно и детально разбираться во всех вопросах, и иногда так или иначе попадаешь в такие неприятные истории из‑за нехватки опыта. К бизнесу однозначно применима поговорка “маленькие детки — маленькие бедки”. Конечно, когда пережил все детские болезни и набил очевидных шишек, чувствуешь себя уверенно. Тем не менее, это бизнес, он бросает вызов каждый день, и я каждый день его принимаю.

Приходилось брать на себя работу сотрудников. В прошлом году мы занимались поставкой красной икры для «Самоката», было масштабно — с рекламой по федеральному каналу. Мы договаривались в августе‑сентябре, но со стороны случилась задержка и заказ нам прислали в конце ноября. Деньги закончились четко на отгрузке, мы не кредитовались, поставщики не давали отсрочку. Еще и сотрудница ушла, которая занимается отгрузками.

Чтобы справиться с этим масштабным заказом, мне пришлось сидеть и делать до ночи работу сотрудников. Я распределял логистику, делал документы, спускался в цех и помогал фасовать. Все вручную.

Но в целом у меня очень заряженная, боевая команда. Однажды в пик нагрузки в декабре у меня сотрудница на работе была трое суток, потому что мы не справлялись. У нас нет такого, чтобы мы занимались срочной задачей и кто‑то сказал: «О, уже 17:00, я пошел». То ли отношения так сложились, то ли у людей высокая ответственность.

Сделать пельмени с крабом национальным продуктом

Компания растет: в 2023 году мы увеличили выручку на 100%, в 2024 году — на 50%, до 230 млн рублей. С учетом нашего опыта, глобальный финансовый прорыв в ближайший год не ждем. Он может случиться, но мы не делаем на него ставку. Сейчас у нас другие ключевые цели.

Сформировать крепкую структуру компании и продуктов. Уже много для этого сделано, но еще остались задачи в процессе: собираем и обновляем сайт, упаковку, скоро будем докручивать рецептуры. При этом сырьевая база постоянно меняется, это требует некоторых корректировок.

По сути, работаем над фундаментом компании — а для этого нужно привлекать новых сторонних специалистов и расширяться количественно. Число сотрудников компании меняется в зависимости от сезона, иногда пользуемся аутсорсом. В целом, сейчас производственный штат — это 10‑20 человек, остальной — от 10 до 30 человек в зависимости от нагрузки.

Хотим обеспечить покупателю доступную цену на полке и позиционировать пельмени с крабом как национальное блюдо. Мы не претендуем занять место пельменей со свининой — просто даем потребителю способ разнообразить рацион. Крабовые изделия — задача непростая. Но думаю, что если сконцентрироваться, ее можно решить.

Представить нашу продукцию в других странах. Хотим выйти на международный рынок — особенно на китайский. Сейчас у нас уже есть хорошие заработки по гедза с подходящими начинками для азиатов. В Китае огромный рынок, и у них приличный ассортимент замороженной продукции. При этом китайцы доверяют российским продуктам, любят seafood made in Russia, и сейчас Китай — основной рынок экспорта краба, и даже красную икру там начинают есть.

За следующие 4 года сделать миллиард. Готовимся вырасти в 4 раза по выручке, а когда миллиард достигнем — пойдем на 10 млрд.

Хотелось бы, чтобы наш путь был быстрее. Но очень много времени нужно на то, чтобы проработать, прощупать, понять, проанализировать, сделать выводы, вернуться и что‑то докрутить. Иногда сделанный продукт хороший, но ему нужно больше промо‑активностей и время, чтобы его заметили, распробовали. Поэтому идем в таком темпе, какой есть.