Как преодолеть кризис выгорания айтишников и не только
Выгорание специалистов — это не просто модное понятие, а реальная проблема, которая сильно сказывается на продуктивности, качестве работы и в конечном счете наносит большой урон бизнесу. Я не раз видел, как талантливые работники, которые еще вчера вдохновленно трудились над своими проектами, сегодня выглядят, как выжатый лимон. Потеря интереса к профессии, работа на минималках и в конечном счете увольнение в поисках лучшей жизни — вот что ждет таких людей. Задача хорошего руководителя — распознать выгорание на ранних стадиях и не допустить его в своей команде. Итак, как вернуть мотивацию, энтузиазм и интерес к работе?
Я занят в сфере ИТ более 25 лет, в основном на руководящих позициях, и, честно говоря, видел разные стадии выгорания: от лёгкой усталости до полного “не могу больше”. Хорошая новость — с этим можно работать, и чаще это обратимо. Главное — распознать симптомы и не позволять сотрудникам доводить себя до такого состояния. К сожалению, в ИТ и других профессиях умственного труда это нередкое явление.
Почему это происходит
Выгорание — это не просто усталость. Это накопленный стресс, потеря мотивации и ощущение, что твоя работа больше не имеет смысла. Мне кажется, есть несколько основных причин:
- Мы решаем сложные интеллектуальные задачи. Это требует времени и погружения. Когда ты увлечен работой, сложно остановиться. Недосып, постоянный высокий темп, отсутствие отдыха — верный путь к истощению.
- В компании не хватает людей, а говорить “нет” умеют немногие. Часто хороших специалистов перегружают задачами, и, вместо того чтобы выставить границы, многие берут на себя все больше.
- Часто люди не умеют работать со стрессом. Когда дедлайны горят, что-то сломалось и бизнес теряет деньги каждую секунду, накал эмоций зашкаливает. Если не научиться справляться с этим, можно быстро сгореть.
При этом все перечисленные факторы могут работать одновременно, что только усиливает их негативное воздействие.
Рассылка: как вести бизнес в России
Раз в неделю присылаем самые важные новости и лайфхаки для развития вашего бизнеса
Признаки выгорания: что может служить маркером
Я не знаю линейки, с которой можно подойти к человеку и измерить уровень стресса и степень выгорания. Но есть сигналы, которые сложно не заметить:
- Сотрудник перестает проявлять инициативу, избегает сложных задач, хотя раньше они вызывали у него живой интерес и желание разобраться в вопросе;
- Тот, кто раньше предлагал улучшения, теперь работает “на автомате”;
- Коллега медленно соображает, ошибается, теряет способность видеть картину в целом;
- Работник начинает задумываться об уходе — либо в другую компанию, либо вообще из профессии. Появляется иллюзия, что на этом месте “просто не сложилось”, и у другого работодателя все пойдет лучше. Хотя часто причина в накопленном внутреннем истощении;
- Фраза “мне бы в отпуск, подальше от всего” звучит не как план, а как крик о помощи.
Полагаю, что многие из читающих эти строки наблюдали у коллег (или у себя) эти признаки. И если ничего не менять, рано или поздно человек действительно уволится или получит психологическую травму.
Как вернуть мотивацию и уберечь от выгорания
Думаю, у каждого руководителя есть свои приемы и способы, которые он применяет как для предотвращения выгорания, так и для вывода сотрудников из этого состояния. Расскажу о тех, которые я использую.
Давать смысл. Работнику интеллектуального труда важно понимать, зачем он что-то делает. Одна из ключевых задач руководителя — придавать работе смысл, объяснять ее ценность и то, как она влияет на общий результат команды и компании в целом. Иногда полезно напомнить об этом и себе самому.
Регулярные встречи один на один. Для многих это азбучная истина, все об этом знают, но немногие применяют. Между тем это один из самых действенных приемов работы с коллегами. Даже короткие встречи дают возможность обсудить не только задачи, но и личные переживания. Вопрос “Как дела? Чем могу помочь?” может обнаружить проблему на раннем этапе. У нас в ИТ “Росгосстраха” большая команда, но я стараюсь хотя бы раз в две недели найти время для общения с каждым коллегой. В том числе и поэтому на прошлой неделе у меня было 54 совещания, но на свое выгорание я не жалуюсь — кажется, я умею с ним работать.
Помогать с приоритезацией и делегированием. Два базовых инструмента руководителя, которые часто недостаточно используются, особенно теми, кто имеет мало управленческого опыта. Если руководитель завален работой, потому что “я сам сделаю лучше”, или срочные задачи занимают все время и всегда вытесняет важные — это тревожный звонок. В такой ситуации иногда предлагаю вместе посмотреть на список to do — практически всегда в нем можно найти задачи, отсрочка которых или делегирование даже менее опытному сотруднику с периодическим контролем не приводит к негативным последствиям для результата.
Показывать промежуточные результаты. Сложные проекты могут длиться год и больше. И если долго нет ощутимого результата, появляется ощущение бесполезности. Большую работу важно разбивать на этапы. Создание MVP (минимально жизнеспособный продукт), реализация большого продукта итерациями, внедрение промежуточных результатов в промышленную среду — реальный инструмент для поддержания мотивации всей команды.
Радоваться победам. Мы часто забываем праздновать достижения. Сделали сложную задачу — и побежали дальше. А надо останавливаться, хвалить команду, отмечать успехи. Пусть это будет банальная встреча в баре, но она важна.
Создавать безопасную корпоративную культуру. Если человек боится ошибиться, то живет в постоянном стрессе. Нужно показывать, что ошибки — это не повод для наказания, это повод для анализа и формирования опыта. Если человек не боится, он всегда продуктивнее и креативнее. Вот если ошибки повторяются без выводов — над этим надо поработать.
Развивать команду. Люди выгорают не только от задач, но и от чувства одиночества. Важно идти к общим целям, учиться взаимодействовать друг с другом, чувствовать, что вы — одна команда. Я вижу большую разницу между командой и группой высококвалифицированных экспертов. Уверен, что в командах работа идет куда эффективнее, поэтому выступаю за их развитие.
О командообразовании написано много книг, приведу лишь несколько практик из тех, что мне помогали:
- Тест MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) — это инструмент психометрической оценки, который помогает узнать тип личности. Он позволяет выявить психотипы коллег, определить стиль взаимодействия между участниками команды. Кому-то нужно “шумное” и панибратское общение, а для кого-то комфортно держать дистанцию и минимизировать разговоры на отвлеченные темы. Подобные тесты помогают лучше понять, что мы все разные, и подобрать подход к тем, кто на тебя не похож.
- Воркшопы, тимбилдинги, выездные сессии — разные форматы, позволяющие вам вместе поработать над какой-то задачей, не обязательно рабочей. Если позволяют возможности, будет крайне полезно нанять специалистов по формированию команды и воспользоваться их профессиональной помощью.
- Установка четких договоренностей. Как проходят совещания (с повесткой и ограничением по времени или нет), как определяются цели и контролируется выполнение задач — четкие договоренности сближают и настраивают на одну волну.
- Синхронизация по убеждениям и ценностям. О них нечасто говорят, хотя каждый носит их внутри и руководствуется ими при принятии решений. Хорошая практика — проговорить их с командой, или даже сделать командный манифест.
- Важность общей цели — отдельно хочется подчеркнуть значимость этого фактора. Искренне верю в магию командных целей, которые поощряют взаимную помощь и поддержку.
Работать с конфликтами. В любой команде могут возникать конфликты, руководителю нужно уметь с этим работать. Если я вижу, что в коллективе появилось напряжение — иду разговаривать. “Между вами что-то не клеится. Это мешает и тебе, и команде. Давайте вместе искать решение. Сделай шаг навстречу друг другу, может даже демонстративный, дай первый пас”. Почти всегда своевременная и честная беседа приносит позитивный результат.
Поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Да, тот самый work-life. Все про это знают, но очень немногие практикуют. А между тем это важнейший элемент психологического здоровья в команде. Уверен — люди, у которых нет увлечений за пределами работы, нет возможности переключить голову вечером или на выходных, устают быстрее и выгорают чаще. У меня увлечений, возможно, слишком много, но я с удовольствием разделяю их с коллегами, иногда умышленно напоминая, что жизнь вне офиса существует.
Разбираться с рутиной. Операционные задачи часто неизбежны, но если сотрудник увяз в скучной работе, то, помимо помощи, иногда стоит подумать о другом проекте или даже об иной роли.
Выгорание — это не слабость, а сигнал. Что человек так долго работал на износ, что система дала сбой. Если вовремя это увидеть и помочь — можно не только вернуть энергию, но и выстроить по-настоящему сильную, осознанную команду. Создать среду, где люди чувствуют себя нужными, понимают ценность своего труда и в сложной работе видят не бесконечную гонку без остановки, а новые вызовы и возможности.
Весьма любопытно!