Почему даже сильным компаниям нужны изменения: опыт Дениса Казановского в трансформации бизнеса
Почему 80% организаций сталкиваются с проблемами при реализации нововведений? Разбираем методику бизнес‑трансформации на примере кейса компании с пятикратным ростом прибыли. Узнайте, как правильно внедрять CRM‑системы, преодолевать сопротивление сотрудников и применять стратегические изменения для выхода из кризиса. Практические советы для собственников и топ‑менеджеров.
Мировая статистика: как долго компании сохраняют лидерство на рынке?
Даже компании, которые долгое время занимали лидирующие позиции на рынке, могут за несколько лет потерять свое первенство. Это видно из исследования Investopedia, которое показывает, как сократился срок жизни корпораций. Если в середине XX века компания из списка S&P 500 в среднем оставалась на рынке 61 год, то к 2020 году этот срок уменьшился до 18 лет. Эти цифры говорят о том, как быстро меняется бизнес‑среда.
Основной причиной исчезновения компаний стала не столько конкуренция, сколько неспособность адаптироваться к цифровым переменам и меняющимся условиям рынка. Они «застревают» в устоявшихся процессах и шаблонном мышлении, упуская момент, когда старые подходы перестают работать, а новые не успевают внедрить. Это особенно критично в эпоху цифровой трансформации, где промедление в принятии решений может привести к потере позиции всего за несколько лет.
Яркий пример — Kodak. Эта компания изобрела цифровую фотографию, но не смогла адаптироваться к новым реалиям цифровой эры. Ирония в том, что первый цифровой фотоаппарат был разработан их инженерами в 1975 году. Однако руководство испугалось, что развитие компании в новом направлении повредит продажам пленки, и отказалось от этого решения. Когда в 2000‑х цифровые технологии полностью заменили пленку, Kodak не справилась с изменениями и в 2012 году обанкротилась.
Похожим образом поступила и всемирно известная корпорация Nokia. В 2007 году она контролировала 50% рынка мобильных телефонов, но всего за шесть лет потеряла свои позиции, уступив Apple и Samsung. Аналитики считают, что Nokia понимала угрозу со стороны разработки смартфонов, но бюрократия компании не позволила быстро адаптироваться. В 2013 году Nokia была вынуждена продать свой мобильный бизнес Microsoft.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Опыт российских компаний, которые не смогли адаптироваться
34% российских компаний в 2025 году отмечают ухудшение ситуации в своем бизнесе, показало исследование консалтинговой компании «Яков и Партнеры». Особенно пострадали те, кто зависел от импортных технологий или работал по экспортно‑сырьевой модели.
Показательным примером, насколько важна гибкость принятий решений в изменении бизнес‑стратегии, является «Евросеть» — когда‑то крупнейшая сеть по продаже электроники. Компания не выдержала конкуренции с онлайн‑магазинами и закрылась в 2020 году.
Главная угроза для бизнеса — не внешние кризисы, а внутренняя инерция. Компании умирают не потому, что рынок исчезает, а потому, что они сами отказываются меняться.
Ошибки успешных компаний
В бизнесе, как и в природе, выживает не самый сильный, а самый адаптивный. За годы практики я выделил две ключевые ошибки, которые часто совершают лидеры рынка.
Ошибка стабильности. Успешные компании создают долгосрочные бизнес‑модели, не понимая, что любые модели устаревают. К примеру, компания Kronus — одна из лидеров по производству деревянной упаковки в мире. До нашей с ними работы предприятие не меняло долгое время CRM‑систему. Одной из причин стало то, что система работала, хоть и не была эффективной в изменившихся реалиях. Мы показали, какие бывают системы и чего они достигли уже сейчас. Как только в Kronus увидели все возможности, которые доступны, сразу решили переходить на одну из систем.
Ошибка «управления по показателям». У Kronus не было полноценной сводной отчетности по коммерческому блоку, тем не менее они продавали свою продукцию по всему миру. Статистика была в самых разных разрезах, но вот выстроенных показателях, которые оценивали эффективность отделов — этого не было. Это осложняло управление и развитие компании. Мы исправили эту ситуацию, выстроив сквозную аналитику направленную на основные показатели, которые действительно отражают эффективность подразделения.
Влияние локдауна на бизнес
Пандемия COVID‑19 и локдауны стали стрессом для мировой экономики. По данным РБК, в 2020 году мировой ВВП упал на 3,5%, что стало самым большим падением со времен Второй мировой войны. При этом влияние ограничений на разные сферы экономики было очень разным: одни компании едва выжили, а другие начали бурно расти.
Сильнее всего пострадали от локдаунов предприятия оффлайн‑ритейла. Британский ритейлер Debenhams со 242‑летней историей окончательно прекратил деятельность в декабре 2020 года, закрыв все 124 магазина. В России, по данным Росстата, оборот общественного питания за второй квартал 2020 года снизился на 21%.
Однако есть и позитивная статистика. Локдаун помог цифровым компаниям вырасти. Например, Zoom, платформа для видеоконференций, о которой до пандемии почти никто не слышал, увеличила свои доходы на 326% в 2020 году. А российский сервис доставки «СберМаркет» показал, что его выручка выросла в 9 раз за тот же период, судя по информации для инвесторов.
Когда 3 февраля 2020 года мы проводили аудит в Kronus, никто не ожидал резких перемен в мире. У Kronus был кризис, и перед нами стояла классическая задача консультантов — помочь вернуть прибыль компании, которая, несмотря на статус мирового лидера в производстве деревянной упаковки, столкнулась с падением на 15%.
На первой встрече с командой Kronus мы обсудили, что им нужны не просто советы, а рабочие изменения, которые выведут бизнес на новый уровень. В тот момент я понял, что это будет не обычный проект. Kronus — это не стартап, который можно легко переформатировать. Это огромная система с семью уровнями иерархии только в коммерческом блоке, с офисами по всему миру, где каждое решение должно пройти долгий путь согласований.
20 февраля, в день когда мы должны были начать работу по проекту, мир столкнулся с глобальным кризисом: начался локдаун. Эта ситуация поставила под угрозу существования многие компании. Но команда Kronus приняла вызов и начала меняться. В итоге, как показало время, это было правильным решением.
Команда, которая долго работала в привычном формате оффлайн, оказалась в новых условиях и поняла, что нужны другие подходы. Этот кризис подтолкнул нас к пересмотру тактики и ускорил изменения, которые в обычное время заняли бы намного больше времени.
Кризисный период и адаптация Kronus
Кейс с Kronus доказал, что даже в мировой кризис компании могут не только выжить, но и развиваться. Локдаун стал настоящим испытанием для Kronus. Компания, которая долгое время имела статус №1 в отрасли деревянной упаковки и привыкла работать в оффлайне, потеряла много проектов. Помимо того чтобы сокращать расходы, акционеры решили сосредоточиться на трех важных направлениях: маркетинге, продажах и управлении.
Переход на онлайн‑формат нашего проекта был вынужденным, но это оказалось правильным решением. Хотя у нас до проекта с Kronus не было опыта в больших онлайн‑проектах, мы смогли поддержать внедрение изменений удаленно. Оффлайн‑отдел внедрения в Margo & Partners был закрыт, а методики внедрения передавались клиентам через рабочие группы. К концу 2020 года онлайн‑формат стал нормой и помог увеличить нам прибыль.
Вместе с переходом такого большого, международного проекта в онлайн, мы также адаптировались под новую реальность и поняли, что этот опыт даст нам повод для роста. Это был первый опыт работы с подобным масштабом задач в MARGO & PARTNERS. Ранее команда занималась консалтингом преимущественно оффлайн, а в данном случае клиент — большая международная компания, которой предстояла цифровая трансформация, что стало новым опытом в нашей практике.
Наш подход к работе основан на глубоком анализе существующих бизнес‑процессов. Приходя в компанию, мы прежде всего изучаем накопленный командой опыт: какие методики уже применялись, какие решения показали эффективность. Это позволяет выявить неочевидные проблемы и скрытые резервы. Особое внимание уделяется кадровому потенциалу — мы помогаем сотрудникам развивать сильные стороны в рамках поставленных задач. Такой комплексный анализ стал основой методики GAS, которая постоянно совершенствуется благодаря работе с разными по масштабу компаниями.
Методика GAS и как она работает
Методика внедрения строится на трех фундаментальных принципах: понял (Got it), принял (Accept it) и начал использовать (Start to use it). Цель — сделать так, чтобы внедряемый инструмент заработал у каждого сотрудника, который его использует. Пропуск любого этапа увеличивает риск провала. Хотя эти принципы кажутся простыми, за каждым из них стоит целый комплекс действий, которые необходимо тщательно планировать.
Понял (Got it): Глубокое понимание. Понять не значит просто знать о нововведении. Сотруднику нужно объяснить логику, цели и механизмы работы. Если, например, компания внедряет новую программу, нужно не просто разослать презентацию, а детально объяснить, как и что будет меняться, как будет работать и кто за что отвечает. По сути разобрать каждый элемент нового инструмента.
Как добиться понимания:
- разбить нововведение на простые элементы;
- использовать визуализацию, примеры;
- объяснить «зачем» — почему каждый шаг важен;
- адаптировать обучение под разный уровень подготовки сотрудников.
Принял (Accept it): Внутреннее согласие. Если сотрудники понимают, но не видят личной выгоды, — они могут сильно сопротивляться нововведениям. Поэтому важно показывать, как изменения повлияют на них лично и на компанию в целом.
Например: Компания меняет оргструктуру. Менеджеры понимают, что это увеличит эффективность, но если они не получат личных преимуществ (карьерный рост и т.п.), то воспримут это как лишнюю нагрузку или «бред» руководства.
Как добиться принятия:
- показать «личные выгоды» (карьерный, новые возможности);
- работать с возражениями — слушать и разбирать страхи. Не скрываться от них;
- создать доверие через открытый диалог;
- вовлекать сотрудников в процесс изменений.
Начал использовать (Start to use it): Практическое применение. Даже понимая и принимая изменения, сотрудники могут откладывать внедрение. Нужны инструменты и контроль, чтобы применение действительно происходило.
Например: После обучения работе в CRM‑системе сотрудники продолжают выполнять задачи по‑старому, потому что новое кажется сложным или требует времени для привыкания. Это естественная реакция — люди склонны сопротивляться изменениям, особенно когда не видят их непосредственной выгоды для себя. Чтобы преодолеть это сопротивление, важно не только обучать, но и сопровождать внедрение на практике, постепенно формируя новые рабочие навыки.
Как добиться использования:
- интегрировать нововведения в регулярные процессы (KPI, инструкции);
- контролировать и поддерживать на первых этапах, особенно первые две недели;
- поощрять успехи (бонусы, признание);
- анализировать результаты и корректировать подход.
Методика GAS — это не только внедрение инструментов, а изменение поведения сотрудников. Только когда все три этапа пройдены, можно говорить об успешном внедрении и соответственно результате внедрения. Пропуск любого из них ведет к риску формального выполнения без реальных результатов.
Трансформационные изменения касаются того, как сотрудники адаптируются к новым подходам и инструментам. Человеческая природа остается неизменной вне зависимости от времени и места — основные принципы поведения всегда одни и те же.
Мы сосредоточены на работе с бизнес‑системами и людьми в компаниях, и подход заключается не просто во внедрении новых процессов, а в создании такой обстановки, где изменения вписываются в повседневную жизнь.
Один из элементов проектов заключается в привлечении талантливых людей, которые не только обладают высоким уровнем знаний, но и стремятся к отличным результатам, готовы меняться. Именно такие люди помогают организовать изменения и достигать хороших результатов. На основе методики GAS мы сделали несколько революционных решений для Kronus:
Реструктуризировали коммерческий блок. Практически полностью перестроили коммерческий блок: изменили оргструктуру, коммуникации внутри компании и кросс‑функциональные связи. Пересмотрели и доработали инструменты, процессы, должностные и рабочие инструкции. Внесли изменения в организацию встреч и процесс найма сотрудников в коммерческий блок. отдельно внедрили систему управления в коммерческом блоке. Многое было перестроено заново. При этом конечно же мы учитывали уже имеющиеся наработки компании.
Перевернули подход к CRM. Запустили внедрение новой системы (Bitrix24) и полностью пересмотрели бизнес‑процессы. Каждый этап — от первого касания — был прописан, автоматизирован и, главное, принят командой. Подробное ТЗ основанное на процессах, было техзаданием для автоматизации.
Перераспределили зоны ответственности. Основная сложность в случае с Kronus заключалась в многоуровневой иерархии коммерческого блока — там было семь уровней управления, включая различных менеджеров, country‑менеджера, старшего менеджера, руководителя группы стран, коммерческого директора и директора по сервису. Из‑за такой сложной структуры изменения, внедренные в головном офисе, могли доходить до региональных подразделений, с задержкой в несколько месяцев. Учитывая все это мы перераспределили зоны ответственности и изменили оргструктуру согласно CJM клиентов, т.к. в каждом регионе работы компании есть свои особенности.
Если топ‑менеджмент и акционеры действуют как одна команда, компания выходит из кризиса сильнее, чем была.
Поражает, что каждый из акционеров взял под контроль отдельное направление. Участие акционеров в управлении — это нечастая практика для компаний такого уровня.
Перелом кризиса наступил в сентябре 2020. После семи месяцев неоднозначности, мы начали замечать первые признаки восстановления: компания стала увеличивать прибыль и маржинальность. При этом команда продолжала оптимизировать процессы, так как она способна быстро адаптировать свою компанию к изменениям.
В условиях кризиса 80% компаний сокращают маркетинг, продажи и менеджмент — и проигрывают. Победители поступают наоборот: удваивают инвестиции в эти направления. Именно такое решение было принято акционерами компании.
Kronus не просто пережил кризис — он вышел из него принципиально другой компанией. И я горд, что стал частью этой истории. По итогам двух лет мы получили обратную связь о результатах Kronus: в первый год показатели прибыли увеличились в два раза, а на второй год — еще в 2,5 раза. В итоге прибыль компании за два года выросла более чем в 5 раз по сравнению.
Почему опыт Kronus важен для каждого руководителя?
Кризисы стали обычным делом. За последние пять лет мир столкнулся с пандемией, политическими конфликтами, революцией в ИИ и экономическими проблемами. Пример с Kronus — это практическое руководство по тому, как справляться с постоянными изменениями.
Принципы работают для всех. Не имеет значения, чем вы занимаетесь — производством, ИТ, розницей или любыми другими услугами. Методы, которые помогли компании увеличить прибыль в пять раз, подходят всем: как бизнесу с 10 сотрудниками, так и крупным корпорациям с более чем 10 000 сотрудников.
Две главные проблемы, которые чаще всего мешают успеху проектов:
- Когда собственник не участвует в реализации проекта и оставляет все на плечах топ‑менеджеров. Чаще всего (примерно в 9 случаях из 10) руководители, даже высшего звена, не очень заинтересованы в изменениях.
- Саботаж со стороны управленческой команды. Если собственник не участвует, топ‑менеджеры начинают активно сопротивляться проекту на всех его этапах. Это сопротивление проявляется по‑разному и замедляет развитие компании.
Важно сказать, что даже когда мы, как консультанты, указываем собственнику на признаки сопротивления команды, не всегда удается добиться его вовлечения. Поэтому участие и поддержка собственника действительно важны для успеха любых изменений в компании.
Один из принципов, которого я придерживаюсь, — это уметь работать в любых обстоятельствах. В условиях кризиса особенно важны гибкость и способность адаптировать подходы под меняющиеся реалии. Это позволяет находить рабочие решения даже при ограниченных ресурсах или внешних ограничениях.
