Как собрать близкую по духу команду, которая приведет компанию к результату

Может показаться, что успех бизнеса зависит исключительно от идеи, продукта, технологий и инвестиций. Но это заблуждение. На примере собственных проектов мне стало очевидно — успех компании во многом зависит от команды, которая воплощает идеи в жизнь.

Однако найти людей, которые не просто выполнят задачи по регламенту, а станут частью миссии компании зачастую непросто. Расскажу, как избежать ошибок в формировании команды, и как в дальнейшем работать со «своими людьми», чтобы вместе покорить рынок.

Ошибки, которые допускают на старте

Пожалуй, первая ошибка многих предпринимателей — фокус только на своей «суперсиле», например, маркетинге, финансах, HR, и игнорирование других аспектов бизнеса. Однако даже если 90% задач вы планируете делегировать, на старте важно изучать смежные области и понимать основы всех направлений: от юридических нюансов до операционного управления. Для этого можно взять консультации у экспертов. Базовые знания, которые вы получите, помогут принимать взвешенные решения, в том числе, в работе с командой.

Это поможет понять, какой портрет человека стоит за масштабом топ‑специалиста, какие навыки и софт‑скиллы критически важны в каждом направлении, как «лучшие в своем деле» решают задачи. Появится понимание, что стоит «присматривать» в кандидатах уже сейчас, сложится картинка, кто вам нужен в будущем. К слову, кейсы, о которых расскажет топ‑специалист, могут стать основой для тестовых заданий на собеседованиях.

С чего начать, если только собираете команду

Поделюсь рекомендациями, которые помогут заложить прочный фундамент.

Определить свои ценности. Корпоративная культура Google, Яндекс и других гигантов формировалась первыми сотрудниками. Их ценности — ДНК компании. Если среди первых членов команды будут те, кто не разделяет ваши взгляды и принципы, не верит в то, во что верите вы — переучить их потом вряд ли получится. Рано или поздно возникнут конфликты.

Поэтому ваши ценности — ваш компас. Чтобы не ошибиться с выбором, стоит сначала подумать «а какой я вообще человек», что для меня важно, выписать свои «непреложные обеты». А также то, с чем не готовы мириться ни при каких обстоятельствах. Например, я не буду работать с сотрудниками, которые транслируют следующее:

1. «Это не моя работа». Если человек постоянно произносит «не моя работа» — для меня это красный флаг. Такие люди существуют строго в рамках должностной инструкции, игнорируя общий результат. При этом в стартапах и даже в зрелых компаниях гибкость, отказ от безразличия, готовность помочь коллегам — основа эффективности. Если сотрудник все время отказывается шагнуть за рамки своих задач, это создает «островки безответственности»: проекты зависают, а команда теряет синергию. В бизнесе нельзя работать строго по шаблону.
2. «Есть только я». «Мы‑мышление» — показатель вовлеченности в общее дело, в которой нет места токсичному эго. Если на собеседовании человек говорит только «я» — это тревожный звоночек. И, наоборот, если уже на первой встрече, кандидат говорит: «наш проект», «наши задачи» — я чувствую присоединение к тому, чем мы занимаемся. Человек себя не отделяет, он уже эмоционально вовлекается, ему интересен проект. По опыту такие люди обычно легко становятся частью команды. Поэтому ищите тех, кто говорит «мы» даже на этапе собеседования.
3. «Я пока тут поработаю». Если человек пришел «пока ищет что‑то получше», он не вложится искренне в ваше дело. Такие сотрудники часто работают спустя рукава, не предлагают идеи и уходят при первых трудностях. Лучше избегать тех, кто не заинтересован в долгосрочном развитии в конкретной команде или сфере в целом. Так, например, если в ответе на вопрос: «Где вы видите себя через год?», нет ни слова о вашей индустрии — это повод задуматься.

Ваши «непреложные обеты» должны распространяться абсолютно на любого члена команды без исключений. В одном из моих бизнесов — семейной клинике Goodlife, замена мастера чистоты кардинально изменила всю атмосферу. Новый сотрудник вложил в работу столько ответственности и заботы, что результат позитивно повлиял на коллектив и пациентов.

Не пытайтесь собрать команду «таких же как вы». Ищите тех, кто закрывает ваши «слепые зоны». Как в пазле: разные фрагменты, сложенные вместе, создают целостную картину. А скрепляющим клеем станет как раз одинаковое ценностное начало.

Доверять интуиции, первому впечатлению. Интуиция не заменяет логику, но помогает заметить то, что ускользает от рационального взгляда. Если на первой встрече кажется, что с человеком «что‑то не так», скорее всего, ваше подсознание уже уловило тревожные сигналы: неопрятный внешний вид, бегающий взгляд, скованная поза или неестественный тембр голоса. Даже если кандидат — крутой специалист, такие детали могут сыграть критическую роль. Например, его небрежность в одежде способна повлиять на переговоры с подрядчиками или испортить впечатление о компании.

Обращайте внимание на мелочи: как человек держит руки, куда направлен его взгляд, насколько уверенно он говорит. Наше тело часто «понимает» быстрее и «знает» больше, чем разум. Именно поэтому личные встречи важнее звонков или видеособеседований. Через экран невозможно полностью прочувствовать энергетику, харизму или скрытую нервозность. При личной встрече вы лучше «считываете» человека.

Поручить проектное задание. Прежде чем оформлять человека в штат, дайте ему возможность показать себя в деле. Краткосрочный проект — это некая «примерка», которая раскроет не только профессиональные навыки, но и soft skills, которые сложно эффективно оценить после собеседования.

При этом стоит наблюдать и за процессом, а не только за результатом:

• Задает ли человек уточняющие вопросы? Делится ли промежуточными итогами?
• Как реагирует на форс‑мажоры (например, на внезапное изменение сроков)?
• Предлагает ли нестандартные решения или действует по шаблону?

В результате вы увидите, как кандидат коммуницирует, справляется со стрессом, ищет решения не «на словах», а «на деле».

Как работать с командой в дальнейшем: 5 правил

Собрать команду «своих людей» — лишь половина успеха. Даже идеально подобранные люди не станут единым механизмом, если не создать условия, где они смогут раскрыться. Управлять — не значит контролировать. Это значит слышать, вдохновлять, позволять ошибаться и создавать возможности для роста. Ниже — пять правил, которые помогли мне сделать совместную работу эффективнее.

Если дать сотрудникам такую «инструкцию о себе», то они сразу осознают, как с вами коммуницировать. Так получится минимизировать разногласия и недопонимания в дальнейшем.

Правило 2. Проводить ежегодные переконтрактовки. У людей в нашей стране очень развито чувство долга, мы привыкли жертвовать своими потребностями, долго терпеть. При этом мы также хотим, чтобы российский бизнес развивался, чтобы мы развивались. Но развитие невозможно в бесконечном терпении. Для него человек должен не бояться сделать следующий шаг.

С большей вероятностью он сделает его в поддерживающей среде. Это такое пространство в котором не страшно прийти и сказать: «Дорогой руководитель, мы с тобой договаривались на эти обязанности и на эту оплату. Но обстоятельства сложились так, что сейчас мне нужно больше денег/времени, взамен я готов…»

Чтобы обсудить ожидания, изменения в обязанностях или карьерные цели, раз в год я провожу встречи с ключевыми сотрудниками. В результате понимаю:

• что изменилось в их жизни за этот год (переезд, рождение ребенка, уход за родственниками);
• какие задачи их демотивируют, а какие зажигают;
• хотят ли они сменить роль или попробовать новое направление.

Это укрепляет доверие и позволяет избежать ситуаций, когда люди годами накапливают недовольство, а потом выгорают или взрываются. Мои сотрудники знают, что у них каждый год есть возможность что‑то поменять, развиваться в рамках компании.

Правило 3. Регулярно синхронизироваться. Регулярные встречи — основа синхронизации. Мы с командой проводим два типа встреч:

• операционные — ежемесячные обсуждения текущих задач и результатов;
• стратегические — фокус на развитии компании с отсылкой к долгосрочным целям.

Главная задача таких встреч — синхронизировать видение. То, что я говорю, и то, как это воспринимает команда, часто отличается. Без регулярного диалога возникают недопонимания: люди обижаются на несуществующие упреки или замалчивают проблемы, чтобы «быть удобными». Но удобство — враг роста.

Для синхронизации мы также:

1. Используем визуальную майнд‑карту проектов, где каждый видит, как его задача связана с общими целями. Это исключает вопросы вроде: «Зачем я это делаю?».
2. Каждую неделю проводим разбор «план‑факт» — анализируем достижения и провалы, при этом не ищем виноватых, а извлекаем уроки.
3. Следуем правилу «никаких недомолвок». Если что‑то некомфортно, говорим сразу. Например: «Мне важно знать, почему ты пропустил встречу» — это не упрек, а попытка понять контекст. Часто оказывается, что человек даже не предполагал, что его отсутствие кого‑то задело.

Чтобы вдохновить, важно с первых этапов говорить о том, чего вы хотите, даже если это очень смело. Стоит также говорить о миссии, а не о прибыли. Например: «мы не просто делаем приложение — мы помогать людям находить работу мечты без стресса», «мы меняем то, как люди учатся», «мы делаем города удобнее».

Правило 5. Учиться у лучших. Команда — это сообщество людей, где каждый сотрудник становится активом компании, а компания — активом для сотрудника. Руководителю важно в каждом человеке увидеть уникальный ресурс: знания, опыт, энергию, которые можно превратить в общий капитал. Когда сотрудники перестают быть «винтиками» и становятся соавторами успеха, компания получает не просто работников — она обретает единомышленников.

Создать атмосферу, где люди чувствуют свою ценность, видят, что компания вкладывает в их развитие, можно даже в условиях ограниченных ресурсов. Если «Сбер» инвестирует в масштабные обучающие программы, то малый бизнес может внедрить ежемесячные мастермайнды. Если «Яндекс» славится открытостью коммуникаций, то даже в стартапе можно создать чат, где каждый голос будет услышан.