Ценности, которые работают: как сделать культуру управляемой, а не декларативной
Бизнес живет в условиях непрерывных изменений: меняется рынок, клиентские ожидания, пересобираются форматы работы. В такой среде невозможно опираться только на инструкции — они устаревают быстрее, чем проходят согласование.
Поэтому все больше компаний переходят от управления через правила к управлению через ценности и принципы — ориентиры, которые помогают сотрудникам принимать решения в нестандартных ситуациях. У большинства компаний ценности уже есть. Но главный вызов сегодня — сделать так, чтобы они работали на бизнес: проявлялись в поведении, коммуникациях и управлении.
В статье разбираем, как перейти от деклараций к реальным действиям и встроить ценности в ежедневную практику сотрудников.
Зачем компании разрабатывают ценности?
Ценности позволяют определиться с основными приоритетами в клиентском сервисе, отношениями внутри компании. Ценности — «эталоны должного», принятые в компании. Если миссия и стратегия говорят нам о целях, отвечая на вопрос «куда и зачем мы идем», то ценности помогают нам не сбиться с курса, сохранив аутентичность компании. В ценностях заложены принципы выбора решений и средств, с помощью которых мы достигаем намеченных целей.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Как замотивировать сотрудников следовать корпоративным ценностям
Важно помнить, что обучение взрослых людей — сложный и постепенный процесс. Взрослые учатся не через прямое наставление, а через осмысление собственного опыта, наблюдение и рефлексию.
Здесь полезно использовать цикл Колба, известный всем профессионалам в обучении взрослых людей (опыт — осмысление — обобщение — применение):
- создать ситуации, где сотрудник сталкивается с новой моделью поведения;
- помочь ему осознать разницу между привычным и желаемым действием;
- закрепить новое поведение через обсуждение и практику.
Таким образом, задача не в том, чтобы «научить» сотрудников ценностям, а в том, чтобы помочь им переосмыслить собственные поведенческие паттерны и увидеть, как новое поведение усиливает их личную эффективность и общий успех компании.
Понимание и осознание корпоративных ценностей
Первый шаг к созданию сообщества, следующего корпоративными ценностями, — их четкое осознание и понимание. Для этого рекомендуется проводить:
- Образовательные мероприятия. Проведение семинаров, тренингов и интерактивных сессий, мастерских по ценностям, которые разъясняют основные ценности и их влияние на работу компании. Главная идея подобных активностей провести участников по пути «Знать — Понимать — Делать — Быть». Обычно они закрывают первые два шага. Что делать с шагами «Делать — Быть» описываем дальше.
- Обсуждение практических примеров. Показывая истории успеха, можно продемонстрировать, как следование ценностям привело к положительным результатам.
Пример руководства
Руководители должны не только красиво говорить о ценностях (это важно, но этого недостаточно), но и демонстрировать их на практике. Также внутри компании роль примера в части ценностного поведения могут брать на себя внутренние лидеры мнений, которых мы рекомендуем привлекать к проектам продвижения ценностей в роли амбассадоров. Вообще, амбассадорские программы могут оказать руководителям на местах большую помощь, так как позволяют увеличивать количество точек касания сотрудников и давать больше примеров целевого поведения.
При работе с ценностями руководителям необходимо:
- Лично следовать ценностям. Сотрудники чаще всего смотрят на поведение своих руководителей и ориентируются на него, особенно в сложных нестандартных ситуациях.
- Признавать и вознаграждать соответствующее поведение. Это позволит создать позитивный пример и побудить других ему следовать. Важно научиться двум вещам: замечать целевое поведение и корректно его поддерживать. Вообще, работа с обратной связью — это краеугольный камень мотивации к следованию ценностям, поэтому мы напишем о ней в отдельной карточке.
Внедрение ценностей в бизнес‑процессы
Чтобы ценности побуждали следовать им, они должны стать неотъемлемой частью внутренних процессов компании, должны стать частью ежедневной рутины в хорошем смысле этого слова, общим пространством, в котором просто нельзя поступить иначе. Система должна способствовать тому, чтобы поступать в соответствии ценностями, а не мешать этому, ведь как писал Эдвардс Деминг: «Если в организации есть проблемы, то на 98% в этом виновата система, и только на 2% — люди».
Создание культуры обратной связи
Как писали выше, обратная связь — это основа программ внедрения и мотивации сотрудников. Важно, чтобы сотрудники чувствовали и знали, что их мнение имеет значение, что они могут открыто участвовать в обсуждении вопросов, связанных с корпоративными ценностями. Также важно объяснить руководителям разницу между критикой и корректирующей обратной связью и обучить ее давать, т.к. мотивация может быть не только «к» как мы разбирали ранее, но и «от». Для этого стоит:
- Обучать обратной связи. Необходимо вшить эту тему в образовательные программы, разработать чек‑листы, простые алгоритмы и гайды.
- Регулярно проводить опросы. Чтобы узнать, как сотрудники воспринимают ценности, и какие у них возникают трудности в их реализации.
- Организовать форумы и обсуждения. Это даст возможность сотрудникам свободно делиться своими мыслями и предлагать идеи по улучшению следования корпоративным ценностям.
Вовлечение сотрудников
Создание чувства принадлежности к общей цели может значительно повысить мотивацию. Ценности не должны стать чем‑то спущенным сверху, они должны связать всех через присоединение, а не слепое следование правилам. Кроме того, сотрудники активнее вовлекаются в какие‑то проекты, если в них уже участвуют коллеги, которых они знают, которым доверяют. Ранее мы говорили про стадии принятия ценностей «Знать — Понимать — Делать — Быть». Вовлекающие активности могут стать тренировочной базой, где сотрудники смогут попробовать в безопасном формате те самые стадии «Делать — Быть».
Для этого можно:
- Организовывать командные мероприятия.
- Создавать группы по интересам. Сотрудники, заинтересованные в определенных сферах, могут объединяться для работы над проектами, которые соответствуют корпоративным ценностям.
- Провести работу комплексно, например, с помощью бизнес‑игры «Ценный путь».
Вывод
Корпоративные ценности становятся рабочим инструментом только тогда, когда они проходят путь от слов — к поведению, от деклараций — к управляемым действиям. Разработка ценностей, их проверка на резонанс, формирование поведенческих индикаторов, обучение сотрудников, интеграция в процессы — это не разовый проект, а последовательная система, которая формирует культуру как реальный механизм управления.
Но ключевая сложность в том, что новая культура не внедряется приказом. Люди принимают ее тогда, когда понимают, как она работает, когда бизнес дает возможность прожить ценности, осознать, что принято, а что не принято в компании, и могут безопасно менять свое поведение.
