Как распознать кризис управления на предприятии
Любой управленческий кризис не возникает из ничего, как и дыма без огня не бывает. Человек, рыночные процессы, политика, техногенные явления — природа появления «мертвой петли» на предприятии может быть любой. А вот регулировать кризис придется как раз управленцу. Оттого управление становится искусством импровизации и экспериментов.
Новые методы управления
Компания «Google», которая известна своими инновационными подходами в менеджменте, успешно внедрила принципы адаптивного руководства во время кризиса, связанного с пандемией COVID‑19. Вместо того, чтобы придерживаться традиционных методов управления, «Google» ввела квантитативный (численно измеряемый) подход к отбору сотрудников и проведению организационных операций на основе «человеческой аналитики»; разработала модель менеджмента на основе анализа данных; внедрила для сотрудников политику «20% времени» для использования части трудового дня на интересные дополнительные проекты. Что позволило корпорации быстро реагировать на изменения и обеспечивать непрерывность работы сотрудников. Этот пример показывает, что новые методы управления становятся всё более актуальными и важными для успешного преодоления кризисных ситуаций.
Кризис №1. Поиск стиля управления
Анализируя управленческий опыт развивающихся экономических систем, мы рискуем совершить серьёзную ошибку, если будем опираться исключительно на модели, характерные для США или Западной Европы. Управление подразумевает установление эмоциональной связи с людьми, мотивацию и вдохновение для достижения успеха в работе, и успешность этого процесса во многом определяется культурными особенностями.
Обычно у людей из разных стран разные представления о том, как руководитель должен вести себя, чтобы избежать проблем в компании. И этот фактор также может стать причиной кризиса стиля управления на предприятии.
Сохранить порядок, пока идет поиск стиля управления, возможно лишь при обновлении программ подготовки высших руководящих кадров. Например, руководителям было бы полезно научиться работать в условиях, отличающихся от тех, к которым они привыкли, допустим, выполнить задачу, оказавшись в незнакомой культуре.
Так, в одной технологичной корпорации руководители департаментов по развитию продукта и бизнеса вернулись из поездки по Индии в полной растерянности. Крайне проблематично оказалось внедрить в индийской деревне то, что придумали в Нью‑Йорке, при существующих логистических, языковых и прочих препятствиях. Однако этот опыт позволил впоследствии при формировании CJM (Customer journey map — путь клиента) зарезервировать пункт не только на изучение социально‑демографических критериев, но и на этно‑адаптацию продукта к местной среде.
Мы остро нуждаемся в руководителях нового типа и новой волны, однако рискуем упустить потенциальных лидеров среди тех, кто на грани выгорания. Кризис стиля управления можно преодолеть, приняв его как часть развития компании. Следует рассматривать сложности как возможность, а не как препятствие. Требуется укрепить топ‑менеджмент, способный точно определить приоритетность всех финансовых потоков и быть гибким при постановке задач. И, разумеется, нужно собирать «библиотеку» проблемных сценариев.
Кризис №2. Неопознанная бизнес‑модель
Нередки ситуации, когда «отцы‑основатели» компании слабо представляют опоры своей бизнес‑модели, подменяя важные показатели финансовой устойчивости собственным представлением о том, как следует вести бизнес. Отсюда возникает упущение деталей и управленческая пассивность, которые разрушают структуру и приводят к убыткам.
В моей практике был стартап по разработке обучающих видеороликов для детей и их родителей. И когда появился первый интерес со стороны инвесторов, владельцы вместо анализа реакции аудитории на их видеоконтент для его улучшения, проигнорировали этот этап, лишив проект возможности соответствовать потребностям целевых групп. Вместо этого финансирование направили на массовое производство роликов. Очевидно, они пришли в ту точку, когда продукт был не изучен, как и не проведена сегментация его потенциальных покупателей. В итоге производство показало убыток и оказалось на грани банкротства: роликов — много, а спроса — мало.
Управление в условиях кризиса происходит в два этапа. На первом этапе, когда ситуация сложная, ваша цель — стабилизировать положение и выиграть время. На втором этапе адаптации вы ликвидируете причины кризиса и создаёте условия для работы в новых обстоятельствах. Этот этап является самым трудным.
Вам нужно притвориться, что вы знаете больше, чем на самом деле, чтобы справиться с давлением обеспокоенных людей, ожидающих от вас чётких инструкций и взвешенных решений. Тем не менее вам нужно руководить, несмотря на то, что всё кажется непонятным.
Кризис №3. Точка бифуркация, когда менеджер пропускает стадию роста
Противоположный предыдущему кризису — этап интенсивного развития компании. Предприятие быстро растет, а вот управленческие процессы не успевают с перестройкой. Возникает хаос и дестабилизация производственной цепочки. Я был очевидцем истории, когда предприятие по выпуску детского санитарно‑гигиенического продукта легкой промышленности — памперсов, показав ощутимый прирост в продажах, не справилось с адаптацией орг.структуры. При стремительной загрузке мощностей и увеличении производительности руководство не задумалось о найме персонала, совершенствовании ИТ‑инфраструктуры и покупке собственного софта, который позволил бы оперативно обрабатывать большой массив данных, обеспечить качественный клиентский сервис и обслуживание. Но вовремя не перестроившись, компания стала терять клиентов.
Адаптационное управление помогает руководителю смотреть поверх шахматной доски, обходя цугцванги. Адаптация к новым условиям в равной мере предполагает и консервацию, и перестройку. Важные изменения происходят благодаря корректировке отдельных элементов ДНК компании. Некоторые части организации исчезнут, от некоторых видов и методов работы придётся отказаться. Пока сотрудники адаптируются к новым обязанностям, они будут ощущать свою некомпетентность. Но этот непростой адаптационный период придется пройти, чтобы вывести компанию на новый уровень.
Кризис №4. Роль лидера
Следующим я бы назвал кризис лидерства. Речь про неэффективное или отсутствующее руководство, когда лидер не справляется с управлением в новых условиях.
Глава производственного предприятия упорно не хотел принимать факт, что сейчас стране больше не нужна алюминиевая продукция для оборонного сектора экономики, а нужны товары массового потребления как алюминиевые кастрюли. Руководитель не смог свыкнуться с этой мыслью, что времена, когда они обеспечивали всю оборонную отрасль страны алюминием, закончились, и нужно быстро осваивать новый рынок сбыта, налаживая контакт с b2c покупателем. Он не смог перестроиться и тем самым вдохновить сотрудников. В результате предприятие с хорошими производственными мощностями постигло дробление и продажа по частям.
Лидер нового времени — открытый, участливый и способный честно вести разговор с командой. Показатель экологичности атмосферы в коллективе напрямую зависит от того, насколько его глава готов участвовать в обмене информацией между сотрудниками разных уровней, обеспечивать психологическую безопасность в топ‑командах и делиться своими полномочиями с другими.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Кризис №5. Ценность мотивации
В этом примере речь пойдет о положении дел на предприятии, когда сотрудники теряют интерес к работе из‑за отсутствия системы поощрения и развития. Однажды я столкнулся с производственной французской компанией, которая была на стадии структурных изменений и заморозила программы премирования и лояльности, что отразилось также на выплатах зарплат. В результате у сотрудников не было мотивации приносить новые контракты и доводить сделки до подписания. Отсутствие заинтересованности коллектива в работе привело к утечке главных кадров.
Для создания благоприятной обстановки в коллективе руководителю следует прислушиваться к идеям сотрудников и предоставлять ресурсы для реализации наиболее перспективных из них. Также важно иногда отказываться от формальной власти, которая предполагается занимаемой должностью, и не рассматривать себя в организации в роли наместника. В таком случае каждый будет воспринимать компанию как «свой дом», и у каждого сотрудника, независимо от занимаемой должности, появится мотивация предлагать новые идеи и проекты, которые помогут повысить конкурентоспособность продукта или проекта в целом.
Кризис № 6. Самоидентификация
Это та невидимая сила, которая способна разрушить компанию без особых усилий — на ментальном уровне. Не зря говорят, самое страшное не лишиться ресурсов и благ, а лишиться жизненных целей. Так и в бизнесе. Предприятие может иметь очень сильную команду профессионалов, качественный продукт, производственные мощности, но всё это окажется разрозненными и несочетаемыми фрагментами, если компания не будет понимать своё место на рынке. Когда руководство не знает, в чём уникальные свойства и отличительные характеристики их продукта, то не сможет передать сотрудникам репутационный капитал предприятия в виде миссии, философии и ценностей.
Я столкнулся с таким в одном проекте, когда компания выходила на рынок с идеей производства предметов личной гигиены для мужчин. Тогда впервые в воздухе витала очень дерзкая и новаторская идея сделать бритву с двойным лезвием. И эта мысль исходила именно от них. Но, к сожалению, компания не справилась с реализацией по причине, что попросту не понимала, в чём её идентичность. Спустя много лет такой концерн, как Gillette реализовал это в конкретном решении. В итоге та компания так и не отстроила свою бренд‑платформу и была поглощена более крупной бизнес‑единицей. Собственник просто не смог развить предприятие. Возможно, было бы уместно привлечь доверительное управление на предприятие, чтобы грамотный управленец смог простроить и позиционирование, и маркетинг, и работу с кадрами, создав сильную команду.
Кризис №7. Кризис контроля
Здесь бы я привел пример от обратного, насколько важно иногда создать автономность внутри департаментов, а руководителям позволить самостоятельно принимать управленческие решения по принципу структуру бирюзовой организации.
Индийская IT‑компания HCL Technologies известна своей передовой системой управления по принципу «Сотрудники на первом месте, клиенты — на втором». В основе модели управления HCL — сплочённые группы сотрудников из разных отделов. Каждое сообщество предлагает инновационные решения и конкурирует с другими группами за финансирование. Президент компании считает, что использование социальных сетей усилит эту стратегию, что приведёт к тому, что руководители сообществ будут управлять компанией вместе с ним. Для проверки этой гипотезы, он опубликовал во внутренней сети отзывы своих подчинённых о его работе и призвал высшее руководство и менеджеров сделать то же самое. Результаты оказались положительными: компания стала одной из самых быстроразвивающихся в отрасли.
В условиях растущего этнического и культурного разнообразия предприятий и взаимозависимости участников деловой экосистемы, становится очевидно, что управление бизнесом требует уже не авторитарного подхода, а коллегиального, когда ряд задач решаются коллективно. Наступает время руководителей, готовых делиться властью и обладающих навыками выявления талантов у обычных людей, а также способных находить баланс между идеализмом и прагматизмом в своих решениях.
Уместен термин «подталкивание», который хорошо иллюстрирует слова Нельсона Манделы о вожде своего племени: «Вождь подобен пастуху. Он стоит позади стада, самых сообразительных выпускает вперёд, и остальные идут за ними, не понимая, что всю дорогу их направляют сзади».
Кризис связи №8. Невыстроенная коммуникация
Когда в компании не уделяют должного внимания каналам связи и построению коммуникацию между разными уровнями правления, отделами и подразделениями. Например, в одной компании химической промышленности департамент маркетинга столкнулся с такой проблемой.
При подготовке рекламной кампании не учли обратную связь отдела производства по причине, что их попросту не проинформировали о запуске маркетинговой активности. В итоге производство было не готово к наплыву заказов. Возник хаос, в результате которого потребителя лишили возможности вовремя приобрести товар, и он ушел к конкуренту.
Мы разобрали 8 управленческих кризисов с разными вводными и предпосылками. Однако объединяет их всех один показатель, выход из любого кризиса прямо пропорционален мудрому и взвешенному решению бизнес‑лидера. От того, какую тактику выберет управленец, зависит и исход ситуации.
