Как предотвратить текучесть кадров?

Есть две проблемы на рынке труда, с которыми сталкиваются руководители и владельцы бизнеса: нехватка кадров и их текучесть.

Нехватка кадров — это отсутствие в нужном количестве на рынке труда специалистов под конкретные задачи конкретной профессии. Проблема нехватки кадров решается путём создания обучающих центров для выращивания специалистов для определённой отрасли. А текучесть — это невозможность удержания специалистов в команде.

Стоит ли говорить, что текучесть всегда влечёт снижение производительности и ухудшение качества предоставляемых работ или услуг? Думаю, что не стоит, Вы и так всё знаете.

В ситуациях, когда «новички» систематически/постоянно не остаются и «утекают» из компании, нужно бить тревогу. Акцент именно на “новичков”, потому что им есть с чем сравнить и куда стремиться, ведь они в поиске подходящего для себя места работы и оценивают компанию без присущей лояльности, которая возможно имеется у тех сотрудников, которые давно трудятся в компании.

Рассмотрим частые причины увольнений сотрудников и способы борьбы с текучестью.

Что делать руководителям компаний при текучести кадров

Есть несколько способов снизить текучесть кадров:

1. Создать условия для адаптации новых сотрудников. Это может быть специально разработанная программа, наставник, который быстро введет в курс дела и пояснит, как выполнять процессы, какой результат необходимо получить, пояснит, как действовать в сложных ситуациях, к кому обращаться за помощью.
2. Добиться соответствия и исполнения оговоренных на собеседовании условий для каждой из сторон: сотрудник — работодатель.
3. Изучать обратную связь от сотрудников, которые приняли решение об уходе из компании.
4. Делать работу над ошибками, приняв во внимание часто повторяющиеся причины увольнений. По сути, часто повторяющаяся причина увольнения — это призыв к действию со стороны работодателя. Необходимо установить взаимосвязь: бизнес — это эффективная коммуникация и взаимодействие людей и процессов (бизнес = люди + процессы). Если в этом тождестве нет людей или не хватает людей, то и процессы некому будет выполнять, а стало быть можно остаться с процессами наедине, но тогда и бизнесом такое положение не назовешь.
5. Создавать ценность труда для каждого сотрудника, здесь одновременная работа над вовлечённостью, лояльностью и мотивацией персонала.

Таким образом, регулярное общение с сотрудниками, сбор обратной связи для решения возникающих проблем, соблюдение договорённостей — позволяют держать текучесть под контролем.

Причины увольнений, которые сотрудники чаще всего озвучивают работодателям

Когда сотрудник приходит писать заявление об уходе, то в графе с причиной, он чаще всего указывает: “по собственному желанию”, а истинная причина — может быть высказана в устной форме. Рассмотрим основные причины увольнений.

Оплата не соответствует трудозатратам. Изучайте рынок зарплат и требования под заявленную оплату труда, сопоставляйте перечень обязанностей в Вашей компании и тот оклад, оплату, которую предлагаете кандидатам.

Нет условий для выполнения работы. Так часто сотрудники описывают рабочее место, которое не соответствует выполняемому процессу, ввиду отсутствия оснащения (инструменты, оборудование, пространство, технологии), то есть, для выполнения задач нет возможностей, а результат от выполнения требуют такой, как если бы все возможности были. Сотрудник в таком случае испытывает постоянный стресс.

Низкий уровень мотивации, либо её вообще нет. Так часто описывают отсутствие зон роста как в части материальных, так и карьерных возможностей.

Ожидания не оправдались. Здесь чаще всего играет роль то, как описывали работу в компании для данного сотрудника на этапе подбора, именно в этот момент сотрудник создаёт свой образ будущего в компании и, если в действительности всё не так, как он себе представлял, начинается конфликт между желаемым и действительным. Спросите у сотрудника, как он видит свою работу в компании, в процессе описания он создаст детализацию образов, а Вы сможете приземлить такую детализацию на реалии.

Нет чувства принадлежности к компании, каждый сам за себя, руководитель избегает сотрудников. Чаще всего вопрос в отсутствии общих целей, у каждого свой путь и своя цель, эдакая явная разобщённость и, как следствие, каждая иерархия живёт своей жизнью, имея свою цель. Сотрудникам важно иметь опору, поддержку от компании, от руководителя, от коллег. Когда есть опора — значит, в тебя верят. А когда каждый сам за себя — это уже способ выживания, а не общая деятельность.

Безразличие руководителя к нуждам сотрудников/компании. Руководитель живёт в парадигме “Справляйтесь, как хотите, мне всё равно”, сразу обесценивает и себя, как руководителя‑лидера, и свою команду. Имея возможности, полномочия, влияние, он отрекается от своих же подопечных.

Каждый день 100500 задач с пометкой «важно‑срочно». У сотрудника нет возможности выполнять основную работу, то есть осуществляется реактивное управление компанией. Например, заранее не предупреждают, а ставят перед фактом и требуют выполнить задачу сиюминутно, без предоставления дополнительной информации и инструментов для её выполнения. Либо наоборот — скучная работа.

Постоянные неоплачиваемые переработки. Руководителям следует применять стратегию “Win‑Win”. Это такое сотрудничество, при котором обеим сторонам процесса будет одинаково выгодно взаимодействовать. Каждая из сторон должна быть заинтересована в успехе другой стороны, а не подавлять своей напористостью и властью того, кто слабее.

Отсутствие своевременной обратной связи от руководителя. Это важный момент, поскольку сотруднику необходимо понимать, что он движется в верном направлении, его труд замечен и может быть скорректирован, и не последует критики и обвинений от руководителя, когда у последнего уже накипело и он, не выбирая фраз, на эмоциях, резюмирует работу сотрудника. Отмалчивание и скупая обратная связь также могут демотивировать сотрудника.

Плохой коллектив (интриги, доносы, недоверие друг другу внутри компании, сплетни). Чаще всего такое происходит, когда у руководителя есть деление на “наших” и “ваших”. Сотрудники быстро считывают это и, конечно же, хотят попасть в отряд “наших”. Как только коллектив понимает, что путь к сердцу руководителя лежит не через эффективность и командную работу, а через лесть и доносы, — такой коллектив обречён на вечную борьбу, а не на развитие. В каждой компании присутствуют свои списки причин увольнений сотрудников.

На основании причин увольнения стоит разработать свою систему преобразований в компании.

Рассмотрим таблицу, в которой собрали мотивационные и гигиенические факторы по теории Фредерика Герцберга и три кита, на которых строится долгое партнерство с сотрудниками.

Постарайтесь выяснить недостатки в части гигиенических и мотивирующих факторов, создайте ценность труда, поскольку это позволит лучше понять потребности персонала и выработать нужные методы для удержания сотрудников.

Взаимосвязь труда и его смысла

Необходимо учиться наделять ценностью труд персонала. Возвращаясь к вопросу о текучести кадров хочется отметить, что в процессе труда руководитель может влиять на то, чтобы каждый сотрудник вел эту целенаправленную деятельность, то есть, хорошо понимал для себя:

• как это делать?
• какой результат необходимо получить?
• для кого или для чего важна моя работа?

Если не пояснять смысл осуществляемого сотрудником труда, а выдать лишь алгоритм по выполнению без места назначения, то, вероятнее всего, интерес быстро иссякнет. Любой труд необходимо наделять смыслом.

Ситуацию может в корне изменить наделение смыслом проделанных действий. Если Вы поясните сотруднику, что воду необходимо переливать для важного исследования, целью которого будет выявить, как меняется химический состав воды, то после наделения смыслом действия уже приобретут ценность для данного сотрудника.

Бывает и другой вариант: когда все действия наделены смыслом, смыслы донесены, но сам сотрудник не видит смысла в этих действиях, начинается борьба и конфликт интересов. И вот если руководитель не обнаружит, не заметит такое противостояние, не сможет разрешить его, то в конечном итоге сотрудник либо уйдёт, либо будет безразлично до поры до времени выполнять свою работу, пока его не уволят за низкие показатели.

На самом деле, если смысл, которым наделяет сотрудник свою трудовую деятельность противоречит смыслам компании, то уход из компании здесь является нормой для покинувшего эту структуру. Он продолжает искать место, где его смыслы не противоречат смыслам организации, в которой ему предстоит трудиться.

Безусловно, подстраиваться под каждого сотрудника, менять смыслы и ценности компании, чтобы они всегда совпадали со смыслом находящихся и трудящихся в ней людей — это хаос и фантастика одновременно. Правильнее будет подбирать команду под смыслы и ценности компании. Меняют, как правило, требования и условия для сотрудников без ущерба для основной миссии и целей.

Резюмируя, отмечу, что работу над текучестью кадров следует начать с изучения обратной связи по причинам увольнений от сотрудников, работать над ценностью труда для каждого (вовлеченность, лояльность, мотивация), оценить, какие в компании есть гигиенические и мотивирующие факторы и как сделать компанию более привлекательной для потенциальных кандидатов. Я считаю, что мотивация есть там, где есть склонности.