Как построить IT‑компанию без венчуров и не сойти с ума: история Callibri
Обычно бизнес‑истории это что‑то на возвышенном: стартап, вдохновение, мечта, успех. Но сегодня — рассказ о другом. О компании, которая 10 лет росла без инвесторов. О человеке, который не создавал «великую миссию», а просто системно работал, и в итоге продал долю «Билайну». Это путь Callibri и ее основателя, Ивана Шкири.
Начало пути: от агентства к первому продукту
История Callibri началась в 2013 году в Екатеринбурге, где Иван Шкиря стал совладельцем одного из местных digital‑агентств. Именно здесь он столкнулся с проблемой, которая впоследствии определила судьбу будущей компании.
Со стороны клиентов агентства звучал один и тот же вопрос: «Откуда приходят звонки и какая реклама вообще работает». Существующие на рынке решения были либо слишком дорогими для регионального бизнеса, либо чрезмерно сложными в использовании.
«Я видел, что бизнесу нужен простой и доступный механизм для отслеживания эффективности рекламы. Федеральные сервисы коллтрекинга стоили дорого и были ориентированы на крупные компании, а наш рынок оставался неохваченным».
Иван Шкиря
основатель и руководитель CallibriНа тот момент Иван уже владел студией разработки мобильных приложений и долей в местном операторе связи. Этот бэкграунд дал ему необходимые компетенции: и в разработке, и в телефонии, — чтобы быстро собрать рабочий продукт под нужды агентства.
Созданный внутренний инструмент для отслеживания звонков доказал свою полезность, и в 2014 году Иван принял решение выделить его в отдельный продукт, основав компанию Callibri.
Важно отметить, что с самого начала это был осознанный выбор в пользу бутстрэппинга (способа развития бизнеса без привлечения инвестиций).
«Инвестиций никогда не было. Я вкладывал деньги, которые зарабатывал в других проектах, просто потому что верил, что это сработает. Это был классический бутстрап, мы росли только на собственные средства».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель Callibri
Первая версия продукта была минималистичной и решала одну простую, но важную задачу: помогала бизнесу видеть источник звонков и понимать, какая реклама приносит клиентов.
Ключевой особенностью старта стало то, что Иван изначально не рассматривал Callibri как «дело жизни». В своих интервью он отмечал.
«Мне казалось, что это такая ступенька, по которой пробегусь, наберу компетенций и потом уже что‑то сделаю большое и интересное».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель CallibriТакой прагматичный подход и определил дальнейшее развитие компании.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Холодный расчет и команда на старте
Философия управления на старте Callibri кардинально отличалась от принятой в большинстве стартапов. Иван сознательно отказался от создания «команды мечты» или «семейной атмосферы».
«Был очень холодный расчет. Это был мой десятый по счету проект, и я подходил к нему как к бизнесу, а не как к хобби. Я нанимал разработчиков за деньги, причем это были не самые дорогие специалисты, иногда студенты старших курсов. У нас не было никакой дружеской обстановки в офисе, никаких пьянок, никаких дней рождений. Люди приходили, работали и уходили. Кому что‑то не нравилось, он уходил, и на его место нанимали другого».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель CallibriТак, выстроилась качественная архитектура, которая позволяла поддерживать и развивать компанию годами. Это стало их конкурентным преимуществом.
Такой же прагматичный подход Иван применял и к продуктовому портфелю. Когда клиенты просили сделать дополнительные функции, которые не были нужны большинству пользователей, Callibri смело отказывала.
«Если я понимал, что большинству это не нужно, мы отказывались. Многие наши конкуренты шли по пути кастомизации под каждого крупного клиента. В итоге их продукты превращались в нечто бесформенное и умирали. Мы же сохраняли фокус на создании универсального решения для широкого рынка».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель CallibriВ 2014 году на рынке было более 30 коллтрекинговых сервисов. Именно принцип продуктовой дисциплины позволил Callibri выжить, тогда как конкуренты, подстраивающиеся под каждого, постепенно сошли с дистанции.
Кризисы и взросление
Путь компании не был усыпан розами. Она постоянно сталкивалась с многочисленными вызовами. Талант Ивана Шкири, и первый ингредиент успеха, на мой взгляд — отношение к препятствиям не как к катастрофе, а как к части нормального бизнес‑процесса:
Второй ингредиент успеха — отношение основателя к бизнесу: «Это не мое семейное дело, это не моя миссия, это всего лишь компания, которая позволяет мне самореализоваться». Такая психологическая отстраненность позволяла сохранять трезвость ума в кризисных ситуациях.
«Постоянно случаются какие‑то сложности. То возвращают НДС, то его отменяют, то выясняется, что твои услуги связи незаконны без статуса оператора. То приходится бороться с мошенничеством, то тебя вызывают на допросы в ФСБ. А ты с этим постоянно сражаешься».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель CallibriОсобенно показательной стала реакция компании на кризис 2020 года. Вместо того чтобы сокращать активы или впадать в панику, Callibri запустила «Гудок» — упрощенный и доступный сервис коллтрекинга для малого бизнеса.
Ключевое отличие было в позиционировании и функционале: если основной продукт Callibri — это комплексная платформа с коллтрекингом, сквозной аналитикой и чатами, то новый сервис стал лоукост‑решением с максимально автоматизированным обслуживанием, не требующим общения с поддержкой.
«Пандемия показала, что многим небольшим компаниям нужны простые и недорогие решения. Мы быстро адаптировались и предложили рынку то, что было ему нужно в тот момент».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель Callibri
Рост и результаты
Без внешних инвестиций Callibri росла возможно медленнее конкурентов, но зато полностью контролировала свое развитие. Иван сознательно выбирал стратегию умеренного роста, выводя часть прибыли, а не реинвестируя все в масштабирование.
«Когда ты растешь, тебе нужно принять решение во что ты реинвестируешь прибыль. Я очень долго, практически всегда, инвестировал в себя. То есть у меня был какой‑то запас прочности, я закидывал в команду сколько было нужно, но большую часть рентабельности я всегда снимал. Мы не стали игроком номер один или номер два именно потому, что я не реинвестировал все в рост».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель CallibriРешение имело свои последствия: пока конкуренты направляли всю прибыль в рост, Callibri сознательно жертвовала масштабом ради финансовой стабильности. К 2023 году компания достигла впечатляющих результатов:
- выручка составила около 180 миллионов рублей;
- рентабельность по EBITDA ~ 38%;
- в штате работало более 50 человек;
- клиентская база превышала 8000 компаний;
- география присутствия расширилась до 110 городов России.
Продуктовая линейка эволюционировала от простого коллтрекинга до комплексной экосистемы, включающей:
- МультиТрекинг (коллтрекинг, email‑трекинг).
- МультиЧат (омниканальные коммуникации).
- Сквозную аналитику.
- CRM‑инструменты.
Сделка с «Билайном»: взрослая история без потерь
В ноябре 2023 года случилось событие, которое многие сочли бы естественным финалом этой истории: ПАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн») приобрело 51% Callibri. Но это было не классическое поглощение, а стратегическое партнерство, выстроенное на взаимовыгодных условиях.
«Полосатых галстуков не будет».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель CallibriУсловия сделки были тщательно продуманы: Callibri сохраняла независимость в принятии операционных решений, а «Билайн» получал доступ к перспективной технологии и команде. В рамках синергии планировалось:
- Расширение географии присутствия со 110 до 200+ городов.
- Интеграция продуктов Callibri в экосистему «Билайн Бизнес».
- Запуск новых услуг: легитимные SMS‑рассылки, voice‑рассылки, баннерная реклама.
- Взаимные продажи: «Билайн» будет продавать Callibri своим клиентам АТС, и наоборот.
После сделки в компании прошла реорганизация: выделились направления управления продуктом, финансов, активных продаж. Был начат процесс переписывания ПО для перехода на новую архитектуру.
Ценности и лидерство
Со временем подход Ивана к управлению командой претерпел значительные изменения. Если на старте сотрудники воспринимались как исполнители задач, то сейчас люди стали ключевым активом компании.
«Я думаю, что нет никаких ценностей, которые не изменились. Очень сильно все поменялось. Сейчас наоборот, я считаю, что главное — люди. У нас 100% денег зарабатываются на интеллектуальном труде. Кроме этих мозгов, которые трудятся, нет ничего. Задача компании — сделать так, чтобы эти мозги работали эффективно, чтобы они меньше отвлекались и имели правильный вектор».
Иван Шкиря
Основатель и руководитель CallibriЭволюция корпоративной культуры прошла несколько этапов:
- 2014‑2018. Акцент на функциональности, строгое разделение ролей и задач.
- 2019‑2022. Постепенное осознание ценности интеллектуального капитала.
- 2023‑настоящее время. Люди — главный актив компании.
Изменение подходов к управлению позволило Callibri сохранить ключевых специалистов и продолжить развитие даже после сделки с крупной корпорацией.
Уроки для предпринимателей
История Callibri позволяет сформулировать несколько важных уроков для современных предпринимателей.
Не обязательно иметь инвестора, чтобы вырасти. Бутстрэппинг позволяет сохранить контроль над бизнесом и принимать решения, исходя из долгосрочных целей, а не ожиданий инвесторов. Как показывает пример Callibri, можно построить успешный бизнес, полагаясь только на собственные силы.
Порой, главное — системность и продукт, а не мотивация. Дисциплина и фокус на качестве продукта могут быть надежнее всплесков энтузиазма.
Продавать долю — один из путей развития. Это не обязательный шаг, но иногда логичное продолжение пути. Правильное партнерство с крупной компанией может стать новым витком роста, а не потерей независимости. Главное — сохранить операционный контроль и корпоративную культуру.
Ценности могут и должны меняться. Гибкость в управленческих подходах — признак зрелости компании.
Итог
Когда я изучал историю Callibri, вспоминал свои первые годы в бизнесе. Тогда мне казалось, что успех приходит только к тем, кто громко заявляет о себе, имеет грандиозную миссию и привлекает миллионные инвестиции.
Но «Бизнес по любви» — это ведь не только про яркие жесты и громкие признания. Иногда любовь к своему делу выглядит иначе — как тихая, системная работа день за днем.
Callibri не стала «единорогом», но построила устойчивый, прибыльный бизнес, который сохранил себя даже в партнерстве с гигантом. И в этом — ее главная победа.
