Филипп Шраге, Kronung Group: «HR — это не власть над людьми, а система смыслов и измеримых целей»
Ещё недавно эксперты говорили о «рынке кандидатов», но сегодня ситуация перевернулась — всё чаще звучит формулировка «рынок работодателя».
Кризис отрасли меняет подход к людям
Российский девелопмент переживает фазу перестройки. Строительная активность замедляется, бюджеты становятся строже, а зарплаты в отрасли стабилизировались или даже немного снизились. В этих условиях главный актив девелопера — скорость создания добавленной стоимости.
Преимущество получают команды, которые умеют быстро проходить путь от старта до ввода объекта и удерживать заполняемость арендаторов на уровне 90–95%. Для этого нужна новая кадровая философия — без излишеств, но с прозрачными зонами ответственности и логичной системой мотивации.
Сейчас людей удерживает не кофе и печеньки, а ощущение смысла и ясные результаты. Человеку важно видеть, как его вклад напрямую влияет на успех проекта и его собственный доход.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
HR как продолжение продукта
Но управление людьми — часть продуктовой стратегии. Найм начинается не с шаблонного описания, а с точного запроса — кого именно и под какую задачу ищут.
Особое внимание стоит уделять «Т‑образным» специалистам — профессионалам, которые разбираются глубоко в своей области и при этом понимают смежные процессы. Например, руководитель по коммерческой недвижимости должен знать инженерные ограничения, владеть инструментами BIM‑проектирования и уметь вести переговоры с арендаторами.
Конечно, можно продавать вакансию красивым офисом. Но иногда стоит предложить интересные вызовы и пространство для роста.
Цифры вместо интуиции
По нашему опыту подбор персонала строится на конкретных метриках:
- time‑to‑fill — срок закрытия вакансии не превышает 45 дней;
- time‑to‑productivity — выход на результат за 60–90 дней;
- quality of hire — минимум 80% целей выполнено в первые полгода;
- 90‑day success rate — прохождение испытательного срока;
- cost‑per‑hire — совокупная стоимость найма с адаптацией.
Для каждого проекта стоит выстроить собственную воронку подбора — с анализом рынка, списком компаний‑доноров и диапазоном компенсаций. Массовые позиции закрываются через заранее сформированные пулы, а ключевые — через точечный хедхантинг.
Мотивация, привязанная к результату
Сегодня все популярнее модели, когда система оплаты труда выстроена вокруг достижений. Она включает:
- Фиксированную часть.
- Переменную — за достижение целей по вводу, аренде, качеству обслуживания.
- Долю в прибыли проекта, напрямую связанную с денежным потоком.
Помимо этого, действуют премии за этапы («разрешение — коробка — ввод»), бонусы за удержание арендаторов и немонетарные стимулы — обучение, сертификации, страхование. Всё это усиливает вовлечённость и ускоряет рост производительности.
Первые три месяца — ключевые
Онбординг может быть выстроен по принципу «90 дней решают всё». Ещё до выхода новичок получает материалы и курс. В первый рабочий день — цели на три месяца и карту взаимодействия с командой. Каждые 30 дней проходят ретроспективы, где оценивается прогресс и корректируются задачи.
Не стоит пускать адаптацию на самотёк. У новичка с первого дня должен быть чёткий план, наставник и ориентиры. Это помогает включиться в проект и понять культуру компании.
Рост как стратегия
В девелопменте и в нашей компании немало примеров, когда сотрудники за несколько лет прошли путь от линейных специалистов до управленцев. Здесь карьеру надо рассматривать как осознанную инвестицию — и для компании, и для самого человека.
Даже в условиях стагнации рынок не требует сокращений. Сейчас важно формировать команды, которые могут закрывать несколько направлений, оценивать результат цифрами и расти вместе с проектом.
Печеньки — это приятно, но не ключевое, — репутацию девелопера формируют не льготы, а реальные показатели: 95% заполняемости, быстрая реализация проектов и повторные инвестиции. Именно ради этого стоит собирать не штат, а команду роста.
