«Вырастить» ценного сотрудника или получить «готового»? Какой подход эффективнее
Среди руководителей бизнеса всегда найдутся сторонники как готовых бойцов, так и тех, кому необходимо пройти обучающий этап становления в стенах организации. У каждого предпринимателя свой подход к подбору команды, но есть и те, кто сомневается в правильности своих решений. Что лучше для бизнеса: найти эксперта или обучить новичка?
Когда руководитель заинтересован во взращивании сотрудника
Многие предприниматели предпочитают, чтобы сотрудник приходил «подкованный». В этом случае — для работника это эмоциональное спокойствие: он уверен в своей экспертности, сразу начинает работать, а для руководителя — экономия времени (не средств) и оперативное решение тех задач, для которых непосредственно был необходим новый специалист. Предприниматель может спросить у него совет. Подобного сотрудника не приходится обучать: он делает все с учетом личного критического анализа задач и собственных мыслительных комбинаций.
Во «взращивании» сотрудника бизнесмены могут быть заинтересованы по двум причинам:
- внутренние амбиции и миссия передать опыт — научить;
- компенсация недостаточной оплаты труда «ценным опытом и взращиванием»: «мы из тебя профессионала сделаем».
Либо это комбинация двух вышеуказанных факторов.
Часто этим «взращиванием» могут и упрекнуть, дать в обработку задач больше положенного, пренебрегать личным временем и так далее до момента, пока сотрудник не скажет: «Стоп!» и не выстроит личные границы. А они очень важны, особенно когда подчиненный принимает решение сотрудничать с руководителем, в том числе «за опыт и знания».
Когда сотруднику нужна адаптация
Подчиненный, который пока не является профессионалом, а только им становится, может проработать в организации намного дольше, чем тот, кто все знает и умеет, предлагает свои условия сотрудничества и периодически отслеживает более выгодные предложения рынка. У таких «сотрудников — экспертов» уже другая цель, более возвышенная — самореализация, финансовая удовлетворенность, карьерный рост (горизонтальный в том числе, благодаря курированию большего количества проектов). Кстати, с сотрудниками руководителям лучше подписывать NDA-документ о конфиденциальности, чтобы хоть как-то обезопасить передаваемую информацию от утечки.
Иногда даже специалистам с опытом, либо прошедшим современные профильные курсы, порой приходится проходить адаптацию и погружаться в специфику рабочего процесса, что вполне нормально. В каждой организации, как и в игре, свои правила, и поначалу любому, даже самому «экспертному эксперту» необходимо вникнуть и запомнить действия, которыми все руководствуются, чтобы сосуществовать комфортно в коллективе.
Нельзя не отметить, что многое зависит и от сферы деятельности. Если это бизнес, то здесь случаи, рассмотренные выше, актуальны. Однако в сфере медицины, например, огромная удача учиться или ассистировать у гениального доктора, пусть даже за 50% зарплаты. В этом направлении результат работы будущего специалиста зависит от определенных действий и алгоритма, которые без практики и постоянного изучения процесса рядом невозможны.
В бизнесе все иначе: многое зависит от общей эрудиции, знания определенных лайфхаков.
Кейс взаимодействия бизнес-ассистента с руководителем
Рассмотрим несколько примеров, которыми делились руководители, обращающиеся за помощью в мою организацию.
Бывало так, что кандидата утвердили в должность, он прошел все этапы проверки, и наступает время «Х» — первый день работы. Если ни шеф , ни сотрудник не имели ранее опыта подобного взаимодействия, то у каждого в той или иной степени возникает непонимание и вопросы. У начальника, например: «Что делать? Как делегировать? Что делегировать?» У бизнес-ассистента, возможно, от нехватки знаний и опыта тоже своего рода страх, молчание и режим «ожидания» задач. И пока один думает, а другой ждет, может возникнуть ощущение «ничегонеделания», и взаимодействие прекратится.
Возможна и другая ситуация, когда шеф сам не определился, какой ему сотрудник нужен. Он начинает загружать бизнес-ассистента всем, что самому делать не хочется: и в химчистку зайти, и ребенка в секцию записать, и тут же посетить конференцию от его имени. Проблема заключается в непонимании роли бизнес-ассистента, того, что он правая рука в бизнесе, но никак не в вопросах личного характера. Происходит «разрыв шаблона», несовпадение интересов в сотрудничестве и снова завершение взаимодействия.
Если речь идет о «взращивании» сотрудника, то возникает вопрос: кто этим будет заниматься? И в каком формате? Когда руководитель поручает обучить своего бизнес-ассистента всем из организации понемногу (юристу, экономисту, бухгалтеру и другим), то с момента принятия данного решения усложняет будущую трудовую деятельность подчиненному. Очевидно, что ставить задачи и контролировать их выполнение у тех, кто обучал, не так-то легко. Соответственно, это снижение репутационной значимости бизнес-ассистента в компании.
Отсутствие мотивации и плана развития сотрудника в стенах организации — очень важный пункт. Хорошо, когда есть цель — срок — прибавка к ежемесячной оплате и так постоянно. Если нет финансового роста, расширения спектра проектов или задач, это тоже может приводить к краткосрочному взаимодействию.
Именно по этой причине со всеми шефами я беседую и даю рекомендации по результативному взаимодействию с их бизнес-ассистентом. Здесь должен быть подход win-win — и оба должны стремиться к эффективному сотрудничеству.
Выводы
Итак, чтобы подобрать команду, руководителям лучше поступать следующим образом:
- Сотрудничайте с профессионалом. Так вы сэкономите время. С первых дней у вас появится алгоритм, который в том числе должен предложить эксперт, вместо многочисленных вопросов «Что»?, «Почему»?, «Как»?
- Обратитесь за подбором персонала в агентство и выберите услугу индивидуального обучения будущего сотрудника по определенным критериям. Таким образом, вы диктуете правила, по ним готовят специалиста, и с момента его выхода в организацию начинается профессиональное взаимодействие.
- Повышайте уровень знаний у имеющегося амбициозного сотрудника, который в моменте на позиции ниже, например, секретарь. Здесь плюс в том, что вы знаете подчиненного как человека, доверяете (но не на все 100%), а к его личности добавляются профессиональные навыки, которые есть в готовом обучении.
Таким образом, оптимально сразу нанимать опытного эксперта, если необходимо срочно закрыть вакансию. И непременно профессиональный рост амбициозных сотрудников, личные качества которых вам импонируют.
А кого вы предпочитаете нанимать: эксперта или начинающего специалиста?