Навыкам можно научить, ценностям — нет: как мы строим команду в digital‑агентстве
Два года назад мы собрали всю команду и задали два простых вопроса: почему вы пришли в компанию и почему остаетесь в ней сейчас. Ответы оказались удивительно похожими. Так мы сформулировали пять ценностей, которые сегодня определяют, как мы работаем, нанимаем людей и решаем конфликты.
Как мы нашли ценности: идея для командной встречи
За всю мою карьеру, мне кажется, что мой самый большой успех у меня случился в формировании крутой команды, которая синхронизирована по ценностям и благодаря этому работает классно и слаженно.
Как мы этого достигли? Не знаю точно:)
Но два года назад мы провели встречу на которую собрали всю команду, разбили ее на маленькие и случайные по составу группы и попросили всех ответить на два вопроса:
- Почему каждый из них пришел в команду?
- Почему он прямо сейчас не покидает команду?
После того как все вернулись в общую зум‑комнату — начали собирать эти мысли на одну доску. К нашему удивлению мысли были очень похожи.
Многие говорили о том, что им важно, что они чувствуют поддержку в коммуникациях в команде:
- О том что они видят свое постоянное развитие и развитие других в команде.
- О том что рядом с ними работают вовлеченные в свою работу люди. Которым не все равно на то что происходит и то что получается вместе.
- О том что в команде ценится и поддерживается культура результатов работы. О них говорят. За них благодарят.
И возможно самое важное — свобода.
Свобода в том, чтобы предлагать свои идеи, быть не согласными даже со своими руководителями или клиентами и возможность быть услышанными в спорных местах
Как результат этой встречи мы зафиксировали 5 ценностей, которые объединяют команду: Взаимоотношения, Развитие, Вовлечение, Результат и Свобода. И что важнее, это привело нас к мысли о том, что корпоративная культура ведет нас к тому чтобы классно проживать профессиональную жизнь. Ведь она занимает значимую часть всей жизни.
Позже мы придумали визуальную метафору для наших ценностей — электрический автобус от Porsche.
Автобус — потому что мы всегда едем вместе и для нас важно, чтобы на борту была вся команда. Электрический — потому что мы про развитие и технологичность. Porsche — потому что мы одни из лучших на рынке. А по характеру это всё-таки суперкар: быстрый, манёвренный и готовый к резким поворотам — как и мы на одном из самых динамичных рынков — рекламном.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Ценности как фильтр: кого мы берем на борт?
Когда ценности сформулированы, они перестают быть просто текстом в разделе «О компании». Они становятся инструментом отбора. Раньше мы смотрели в первую очередь на hard skills, полагая, что человек вроде нормальный, сработаемся. Теперь мы понимаем: навыкам можно обучить, а вот базовым настройкам личности — почти никогда.
Если на собеседовании кандидат говорит: «Я делал то что сказали, мне не важны споры», мы понимаем — он не про Свободу. Если он ищет зону комфорта без вызовов — он не про развитие
Нанимать по ценностям — значит иметь смелость отказать супер‑профи, если он токсичен или не разделяет твое видение. Это дорого в моменте, но чертовски дешево в долгосрочной перспективе.
Вот как наши ценности работают на практике во время интервью.
Взаимоотношения. Мы ищем тех, кто умеет слушать и слышать, кто готов оказывать поддержку своей команде, когда видит в этом потребность. Если кандидат на собеседовании перебивает, неуважительно отзывается о бывших коллегах, для меня это тревожный звонок. Токсичный гений разрушит коллектив быстрее, чем принесет пользу.
Маркер: как человек описывает конфликт на прошлом месте? Ищет ли он конструктив или просто обвиняет других?
Развитие. Если человек ищет теплую зону комфорта, где всё понятно и ничего не меняется, он не наш. Мы спрашиваем: «Чему новому ты научился за последний год по своей инициативе?». Если ответа нет или он формальный, значит, драйва к росту нет.
Маркер: наличие хобби, пройденных курсов или просто искренний интерес к тому, как устроены смежные процессы.
Вовлечение. Нам не все равно, и нам нужны такие же люди. Если кандидат говорит: «Мне без разницы, что за продукт, главное, чтобы платили вовремя», мы вряд ли сработаемся. Нам важно видеть искру, когда человек рассказывает о своих задачах. Вовлеченный человек думает о том, как сделать продукт лучше.
Маркер: задает ли кандидат вопросы о бизнесе, о клиентах, о целях компании? Или его интересует только график и соцпакет?
Результат. Работа ради поддержания процесса — это не про нас. Мы ценим культуру завершенных дел и конкретных достижений. На интервью мы просим рассказать не о том, что ты делал, а о том, чего ты добился. Если человек годами находился в процессе и не может оцифровать свой вклад, он не впишется в нашу культуру.
Маркер: способность четко сформулировать: Было А, я сделал Б, стало С.
Свобода. Это, пожалуй, самый тонкий фильтр. Нам не нужны исполнители‑роботы. Если кандидат говорит: «Я всегда делал только то, что сказал руководитель, и никогда не спорил», для нас это отказ. Нам нужны люди, у которых есть смелость сказать «нет» даже клиенту или фаундеру, если они видят потенциальные риски или ошибку. Свобода в итоге — это ответственность за свое мнение.
Маркер: мы спрашиваем — «Был ли случай, когда вы были не согласны с решением руководства? Что вы предприняли?».
Почему это работает? Такой подход избавляет от иллюзий. Когда мы берем человека, чей культурный код совпадает с нашим, период адаптации сокращается в разы. Ему не нужно объяснять, почему важно помогать коллеге или почему мы спорим о том как должен выглядеть результат.
Конфликты: Смотри в корень
Я пришел к выводу, что большинство конфликтов в команде — это столкновение разных систем ценностей.
Увольнение по причине несоответствия ценностям звучит абстрактно, но на деле оно очень конкретно. Если человек систематически игнорирует фидбек коллег, он разрушает Взаимоотношения. Если ему «и так сойдет», он убивает культуру вовлечения.
Рано или поздно такой инородный элемент начинает тормозить всю систему. Команда чувствует несправедливость: «Почему мы горим делом, а ему все равно?». В этот момент увольнение становится актом защиты команды и тех смыслов, которые мы вместе создаем.
Мы спорим о сроках, ресурсах, инструментах или правках в макете. Но если копнуть глубже, спор о правках — это на самом деле конфликт между чьим‑то стремлением к свободе самовыражения и чьим‑то фокусом на Результате.
Спор о правках — это на самом деле конфликт между чьим‑то стремлением к свободе самовыражения и чьим‑то фокусом на результате
Когда мы понимаем, какая ценность стоит за позицией коллеги, градус напряжения падает. Мы перестаем воевать друг с другом и начинаем договариваться на уровне смыслов. Если вся команда знает наши 5 правил игры, то любой конфликт решается вопросом: «Как наше решение сейчас соотносится с нашими ценностями?». Это лучший компас в любой непонятной ситуации.
Ценности — это не про то, как быть хорошими людьми. Это про то, как одинаково понимать, что такое хорошая работа. Когда этот фундамент заложен, команда превращается из группы наемных сотрудников в единый организм, который не просто выполняет KPI, а действительно вовлечен в общий результат.
