Собрали в единую систему задачи из почты и таблиц: как горно-металлургическая компания работает в Kaiten

«Удоканская медь» — горно-металлургическая компания, которая занимается освоением Удоканского месторождения меди в Забайкальском крае и производит сульфидный концентрат. Продукция применяется для производства медных изделий, которые нужны в инженерной области, телекоммуникации, электротранспорте, медицине и не только.

Освоение месторождения оставалось на паузе почти 70 лет с момента открытия. В советское время еще не было технологии, позволяющей перерабатывать уникальную удоканскую руду, содержащую одновременно сульфидные, окисленные и смешанные минералы. Также негативным фактором для освоения стали сложные условия: суровый климат, вечная мерзлота, высокогорный рельеф, отсутствие транспортной инфраструктуры.

Лишь в 2008 году к реализации проекта приступила «Удоканская медь», входящая в холдинг USM Group Алишера Усманова. Чтобы подступиться к Удокану, понадобились по-настоящему инновационные решения и значительные инвестиции в разработку технологии. В сентябре 2023 года в рамках Восточного экономического форума состоялся запуск оборудования обогатительной фабрики ГМК «Удокан» и получен первый сульфидный концентрат.

Стимулом для повышения зрелости компании послужил рост команды в 2 раза — общая IT-команда выросла на 35%. В компании 4500+ сотрудников, но, несмотря на большой штат, компания только переходит из проектного режима в операционный и наращивает зрелость своих процессов. С момента запуска производства мы выстраиваем их практически с нуля, внедряем цифровизацию и автоматизацию.

Наиболее системно мы использовали инструмент для контроля поручений генерального директора. Все поручения руководителя заносили в карточки, фиксировали их статус, по мере исполнения — двигали по колонкам на доске. Это помогало контролировать процесс работы.

Компании понадобилось решение, которое поможет с автоматизацией производства и внутренних процессов бизнеса и промышленной безопасности. В идеале инструмент должен был позволить организовать процессы и базу знаний на одной платформе.

Самым очевидным вариантом было бы перейти на Jira и Confluence, которые привычны для IT-специалистов. Но эти инструменты больше не работают в России, поэтому мы протестировали другие решения. Правда, в итоге всё равно вернулись к Kaiten, и вот почему:

Перед тем как внедрить Kaiten в компанию, я сам 1,5 месяца вел свои задачи в сервисе и глубоко погрузился в возможности, чтобы убедиться в зрелости инструмента. Советую всем руководителям делать также: вы на личном опыте оцените сервис и поймете, насколько он удобен.

В Kaiten мы организовали три основных направления деятельности.

Операционное развитие в 1С. У нас большое внедрение 1С, разбитое на семь функциональных направлений. Для каждого мы сделали типовую доску с полным циклом по задачам развития — так их проще отслеживать и контролировать. Сотрудники могут в любой момент зайти в Kaiten и увидеть актуальный статус задач, планы на ближайшее время и доступный ресурс. Работаем недельными спринтами: в начале каждого просматриваем доску, планируем задачи, назначаем ответственных, а в конце подводим итоги.

Автоматизация документооборота. В Kaiten мы организовали сквозную цепочку, которая начинается с процессного управления — формирования общей бизнес-цепочки до ее проработки в рамках 1C. Ее описывают и разбивают на таски для IT-направления. Например, есть задача — разработать процесс по контролю выполнения условий в договоре: сроков, промежуточных этапов, исполнительской дисциплины.

Сначала бизнес-аналитики продумывают, как будет выглядеть процесс, — такой подход требует сквозной цепочки по задаче, которая начинается в одном подразделении, проходит совместное планирование и реализацию в 1С и заканчивается опять у бизнес-аналитиков в рамках приемки результата и запуска процесса.

В компании есть задачи, над которыми совместно работают специалисты из бизнес-отдела и IT. Kaiten помогает синхронизировать две команды. Задача проходит следующий путь.

Этап 1. В бэклог бизнес-аналитиков попадает новая идея.

Этап 2. Специалисты оценивают, сколько ресурсов требуется на реализацию, и планируют, когда возьмут идею в работу.

Этап 3. Подробно описывают идею, чтобы она превратилась в конкретную задачу. Например, продумывают, как будет выглядеть бизнес-процесс. Всю информацию и материалы для работы добавляют в карточку — так ничего не теряется.

Этап 4. Задачу согласовывают.

Этап 5. Бизнес-аналитики передают задачу в бэклог IT-направления.

Этап 6. Задача проходит анализ, ее декомпозируют на конкретные таски для разработчиков, продумывают технические детали.

Этап 7. После разработки решение проходит круг правок.

Этап 8. Релиз — задача закрыта.

Мы стараемся придерживаться принципа непрерывности. После того как бизнес-аналитики оценили и описали задачу, сразу передаем ее в разработку. Так работа не копится, снижается риск завалов.

Мы пробуем в сервисе разные инструменты и решаем, нужны ли они нам — чтобы не внедрять процессы ради процессов. Например, недавно решили создавать под каждый этап работы обязательные чек-листы, по которым сотрудники проверяют, правильно ли описана задача. Пока не поставишь галочки, карточку невозможно передвинуть в следующую колонку. Позже оказалось, что это лишняя трата времени, которая не влияет на качество работы, — так мы отказались от чек-листов.

IT-проектов у нас больше, чем сотрудников в отделе. Сначала мы хотели перенести проекты в Kaiten полностью, вплоть до самых мелких задач. Но поняли, что их слишком много, — на это нет времени и человеческих ресурсов. В итоге нашли компромисс: организовали общий портфель, в котором можно обзорно отслеживать ход проектов.

В Kaiten мы разделили их на три направления:

Мы сформулировали методологию — что такое проект и как его инициировать, довели информацию до всех участников и планируем в ближайшее время оформить в виде приказа/регламента. Сначала идет отладка процесса, потом — официальное закрепление.

В итоге получилась следующая система: у каждого направления есть отдельная доска. Карточки — это проекты. Так мы сразу видим статус любого проекта и стадию, на которой он находится.

Точечные задачи могут находиться в Kaiten или во внешних системах. Мы сделали так специально: задач так много, что отслеживать их в единой системе сложно. Главное, что контролируем проекты в целом. Периодически мы просматриваем портфель и анализируем их — например, какую ценность для бизнеса несет проект, каких денежных вложений требует. Некоторые неэффективные проекты в итоге закрываем.

Чтобы выставлять приоритеты по проектам, мы разделили их на две категории: IT и бизнес. В каждой внедрили систему с двумя маркерами. Первый — для обязательных задач с жестким сроком и высоким уровнем контроля, второй — для задач с плавающим дедлайном. Это позволяет заранее распределить ресурсы.

Раз в неделю мы с командой встречаемся на планерке, чтобы обсудить промежуточные результаты работы. Фиксируем их в виде карточек на доске «Итоги недели». В комментариях к задачам сотрудники по пятницам описывают прогресс — что они сделали и что планируют. Это позволяет понять, каких результатов мы достигли за неделю, с какими проблемами столкнулись и как их решить.

Я и другие руководители видим объективные результаты работы и прогресс за определенный период. Мы начали четко понимать пропускную способность команды и лучше планировать нагрузку. А еще — вовремя выявлять, когда сотрудники отклоняются от приоритетных задач и погружаются в рутину, которая не несет ценности для бизнеса.

По статистике мы видим, что команды стали выполнять в два раза больше задач. Например, после введения процесса комитетов по 1С и системного планирования, перешедшего в Kaiten в конце года, мы заметили почти двукратный рост объема результата команды, который теперь я могу подкреплять реальными данными из системы и дальше управлять ростом эффективности.

На сегодня выстроили фундамент, но мы еще в начале пути — дальше планируем следующее.

Повышать прозрачность процессов и управления командой через аналитику. Например, хотим сами загружать данные в Kaiten по API, создавать дашборды и с их помощью рассчитывать нагрузку сотрудников. Сейчас функций для этого не хватает, но мы вместе с техподдержкой сервиса работаем над этим.

Полноценно внедрить инструмент «ГАНТ и ресурсное планирование» для проектных портфелей. Это позволит заранее распределять ресурсы и планировать нагрузку на команду. А также сделает процесс разработки непрерывным, чтобы задачи из очереди сразу попадали в работу, а не ждали, когда на них освободится время.

Планировать и распределять ресурс задачи по 1C на весь период до конечного результата. Текущая стратегия со спринтами не подходит с точки зрения планирования и распределения ресурсов. Сейчас мы видим, сколько задач закрыто за неделю, но они не привязаны к потребности бизнеса. Планирование на период проекта позволит понимать, насколько эффективно расходуем ресурсы с точки зрения пользы для компании. Конечно, при таком подходе статистика упадет: вместо 50–70 задач за неделю будем делать всего три-четыре. Зато у них будет конечный результат для бизнеса.

Замкнуть весь цикл по запросам на изменения по 1С в Kaiten. Сейчас требования рождаются в 1С:ITILIUM и потом переносятся в Kaiten. Мы же хотим перевести бизнес-заказчиков на инициацию через сервисный портал.

Организовать базу знаний в Kaiten. Начнем с IT-поддержки и внутренних документов (архитектура, инструкции).

Главное — помнить: первичен процесс, который вы хотите построить. И только после этого нужно думать, как его перенести в конкретный инструмент. Сейчас Kaiten оправдывает ожидания, и мы продолжим повышать зрелость команды в этом инструменте.

Kaiten дает уникальные возможности для совместной работы и создания отчетов. Система помогает наглядно отображать рабочие процессы и особенно подходит тем, кто работает по принципам Scrum и Kanban. С его помощью можно создать таймлайн, разделить проект на мелкие задачи и выстроить логичную последовательность работ — от подготовки до завершения проекта. Kaiten позволяет организовать задачи, оценить продуктивность команды и снизить лишние затраты.