Нанять нельзя вырастить: стоит ли прибегать к аутстаффингу, чтобы найти лидера для IT-команды?
Многие руководители в IT рано или поздно сталкиваются с этим вопросом. Можно инвестировать время и ресурсы в выращивание лидеров внутри команды или оперативно найти готового специалиста через аутстаффинг. На одной чаше весов — долгое, но качественное развитие сотрудников и их глубокая интеграция в корпоративную культуру, на другой — скорость, экспертиза и гибкость аутстаффинга. Секрет в том, что и тем и другим подходом можно умело пользоваться, если знать как.
В этой статьей расскажу о рисках и критериях успеха для каждой стратегии, а в конце дам удобную таблицу с плюсами и минусами.
Лидер и руководитель: в чём разница?
Начать хочется с философских рассуждений о том, что руководитель и лидер — не всегда одно и то же. Можно занимать руководящую должность, но не уметь вдохновлять и вести команду к общим целям. Лидерство — это не только контроль и распределение задач, но и способность мотивировать других, брать ответственность и двигать компанию вперёд даже в условиях неопределённости.
Эффективный лидер обладает как практическими компетенциями (хард-скиллы), так и личностными качествами (софт-скиллы), которые позволяют ему не только управлять командой, но и быть её вдохновителем.
Основная задача лидера — достижение целей компании через эффективное управление командой. Независимо от того, идет ли речь о развитии сотрудника внутри компании или найме извне, успех зависит от того, насколько правильно был выбран или подготовлен человек, обладающий лидерскими компетенциями.
Какие качества искать в потенциальном лидере
- Эмоциональный интеллект: способность понимать чужие эмоции и управлять своими. Это критически важно для эффективной коммуникации и решения конфликтов.
- Ответственность: лидер должен принимать решения — независимо от того, опирается он на логику или интуицию. Он готов брать на себя ответственность за действия команды и их результаты.
- Инициативность: настоящий лидер не ждёт указаний. Он предлагает идеи, берётся за новые задачи и не боится экспериментировать, даже если ошибки неизбежны.
- Умение справляться с неудачами: ошибки — естественная часть роста. Лидер принимает их, учится и продолжает двигаться вперёд.
- Автономность: потенциальный лидер не нуждается в постоянном контроле и чётких инструкциях. Он умеет анализировать задачи и находить решения самостоятельно.
Из сотрудника в руководители: работа на перспективу
Развитие лидера внутри компании — это стратегический и трудоёмкий процесс, который требует времени и ресурсов. Такой подход позволяет выделить сотрудника с потенциалом и постепенно обучать его нужным навыкам.
Лидер, выросший внутри компании, лучше знает специфику работы и внутренние процессы, а еще разделяет корпоративные ценности, что помогает ему быстрее адаптироваться к новой роли. Кроме того, сотрудники, прошедшие путь от рядовых специалистов до руководителей, как правило, более мотивированы и устойчивы к изменениям.
Но есть и недостатки такого подхода, среди которых длительность процесса. Выращивание лидера (при наличии у него базовых менеджерских скиллов) может занять от 6 до 12 месяцев, а в некоторых случаях и больше. И конечно, остается риск неудачи — не все сотрудники оправдывают ожидания и успешно адаптируются к лидерским задачам.
Некоторые специалисты предпочитают горизонтальное развитие и расширение своей экспертизы. Одной из частых ошибок является как раз попытка «вытянуть» человека на лидерскую позицию, не учитывая его готовность. Сильный технический специалист может быть отличным экспертом, но, когда его делают руководителем команды, он быстро выгорает.
На собственной практике мы сталкивались с подобными ситуациями. И дело не в том, что сотрудник плохо справляется, просто некоторым IT-специалистам не подходит административная и менеджерская работа.
Задача компании — дать возможность человеку раскрыть потенциал, попробовать себя в роли лидера и помочь ему решить, готов ли он принять новые обязанности.
Условия для роста специалистов в компании
На скорость и качество роста лидеров во многом влияет корпоративная культура и организационные процессы. В компаниях коммуникация обычно более оперативная, а процессы — гибкие и прозрачные. Это позволяет сотрудникам быстрее принимать решения и не бояться ответственности.
Например, AGIMA для каждого сотрудника предоставляет индивидуальные планы развития, включающие цели и зоны роста. Также в компании проводятся внутренние профильные митапы, на которых они могут выступать как эксперты. Мы заинтересованы в развитии личного бренда перспективных и сильных специалистов, поэтому помогаем им с публикациями в СМИ и с участием в профильных конференциях в качестве спикера.
Кроме того, развитие лидерских качеств предполагает постепенное расширение зоны ответственности и свободы принятия решений. Привлечение к важным задачам позволяет сотрудникам проявлять инициативу и учиться на практике.
Кстати, практика — один из обязательных пунктов для подготовки к руководящей должности. Настоящие лидерские навыки формируются в реальных условиях. Сотрудникам следует поручать проекты, где они смогут решать сложные задачи, взаимодействовать с разными командами и анализировать ошибки.
Привлечение лидеров извне: наём
Наём управленца с рынка — это тоже эксперимент. Поиск квалифицированного кандидата с нужными софт- и хард-скиллами занимает от трех месяцев, а затем — испытательный срок. Даже если специалист подходит, пройдет минимум полгода, прежде чем он полноценно войдет в работу. А в случае неудачи придется начинать заново, что несет риски потери времени и средств, включая рекрутинг и онбординг.
Внешний специалист, как правило, всегда дороже и требует больше времени на адаптацию. В результате, как на выращивание лидера внутри команды, так и на наём уходит в среднем 6–12 месяцев.
Поэтому, если время ограничено и на проекте здесь и сейчас требуется руководитель команды, то самым выгодным решением будет аутстаффинг IT-специалиста.
Привлечение лидеров извне: аутстаффинг
Аутстаффинг, или «аренда» персонала, становится эффективной альтернативой описанным выше методам. Он предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов через компании, занимающиеся заказной разработкой, которые могут предлагать своих сотрудников, временно свободных от текущих проектов.
Аутстаффинг позволяет быстро найти опытного специалиста с рынка или даже предоставить целую команду. Есть ряд распространенных причин, когда он — самый выгодный вариант. Например:
- Если нужно временно усилить команду дополнительными специалистами для реализации конкретного проекта или в период сезонного повышения бизнес-активности.
- Когда возникла нужда в профессионале с редкими навыками. Такие задачи не подразумевают бесконечную загрузку сотрудника, поэтому компании выгоднее «арендовать» его, чем нанимать в штат. Кроме того, не придется оплачивать простой.
- Когда поиск постоянного сотрудника в условиях кадрового дефицита затягивается.
- Если нужно профильное подразделение в компании на краткосрочные услуги.
Преимущества аутстаффинга
Стоимость. Несмотря на то, что зарплата сотрудника с рынка может быть ниже, затраты на аутстаффинг зачастую оказываются выгоднее для компании. Это связано с косвенными расходами, которые несет работодатель: оборудование рабочего места, рекрутинг, управление персоналом, налоги, взносы и т.д. Аутстаффинг оптимизирует эти издержки.
Как показывает наша практика, у большинства заказчиков вилки ФОТа выше, чем у специализированных IT-компаний — на 15–30%, а зачастую и больше. Поэтому компании-аутстафферы находят и выращивают специалистов значительно быстрее и эффективнее.
Время — это самый главный ресурс
Скорость подбора. В среднем компании, предоставляющие аутстаффинг, формируют первые предложения очень оперативно. Например, AGIMA через 1–3 дня предлагает заказчику первых кандидатов, готовых приступить к работе в ближайшее время. Время — это самый главный ресурс.
Упущенная выгода. Временной фактор играет ключевую роль. Например, разработка проекта имеющимися специалистами в течение года может стоить дешевле, чем разработка этого же проекта за полгода с использованием усиления извне. Но быстрый запуск позволяет быстрее проверить гипотезы и окупить вложения, что снижает вероятность потери рыночного преимущества. А еще позволяет оперативнее вернуть инвестиции, приближает выход в безубыточность и открывает возможности для работы над другими задачами.
Оптимизация внутренних ресурсов. Бизнес может сосредоточиться на основных процессах, оставив управление узкопрофильными специалистами аутстаффинговым компаниям. Это освобождает время и ресурсы для развития новых проектов.
Управление рисками. Аутстаффинг позволяет снизить риски, если сотрудник не оправдывает ожиданий. Замена происходит на ранней стадии с минимальными потерями времени и ресурсов. Это выгоднее, чем длительный процесс внутреннего онбординга и последующий поиск нового специалиста.
Опытные аутстаффинговые компании готовы предоставлять не только исполнителей, но и специалистов под руководящие роли. Например, IT-лидер может взять на себя организацию всех процессов и управление задачами, выступая руководителем команды. Тимлиды, отвечающие за технологический стек, управляют как аутстаффинговыми специалистами, так и сотрудниками заказчика.
Что делать, если вы захотите перевести сотрудника в штат?
Иногда заказчики заинтересованы в долгосрочном сотрудничестве с конкретным специалистом. Например, один из наших тимлидов, проработав более года в проекте, продемонстрировал отличные результаты, и заказчик захотел перевести специалиста к себе в штат.
Такой переход можно согласовать за дополнительную плату или на условиях, способствующих расширению команды. Например, заказчик берет одного специалиста в штат и привлекает еще двоих из аутстаффинговой компании. Это взаимовыгодный подход: клиент получает нужных сотрудников, а компания расширяет сотрудничество.
Как избежать ошибок при аутстаффинге специалиста?
Ошибка 1. Длительный процесс квалификации. Частая ошибка — затягивать на недели и месяцы процесс сбора CV, их валидации, запрос данных, проведение первичных и повторных интервью. В таких случаях велика вероятность, что наиболее квалифицированные специалисты уже выберут другие проекты. Оптимальное время для всего этого цикла от 5 до 10 рабочих дней.
Ошибка 2. Не давать развернутой обратной связи. Частая история, когда на сопроводительное письмо или после интервью заказчик не предоставляет развернутой обратной связи по кандидату, либо просто отвечает — «не подошел». Это влечет за собой дальнейшее получение нерелевантных кандидатов и затраты на их квалификацию.
Ошибка 3. Обращаться к аутстаффингу без четкого запроса. Формулирование конкретного запроса снижает вероятность найма неподходящего специалиста. Отсутствие чётких задач и требований к работе специалистов может привести к перерасходу средств и низкой эффективности. Кроме того, важно заранее обсуждать условия замены сотрудника.
Ошибка 4. Страх потерять экспертизу. Иногда заказчики бояться брать на управляющие позиции внешних специалистов из-за опасений потерять накопленную экспертизу с их уходом. Но секрет заключается, в том, что и уход штатного управленца может привести к таким же последствиям. Поэтому важно разрабатывать в компании собственную базу знаний по проектам и продуктам, также важно, чтобы в штате всегда были техлиды.
Ошибка 5. Недостаток управленческих навыков. Если компания не готова работать с внешними сотрудниками как с частью своей команды, а также не может обеспечить их погружение в проект, аутстаффинг не оправдает себя.
В таком случае лучше выбирать аутсорсинг, где задачи выполняются сторонней командой с минимальным вовлечением заказчика.
На практике бывают случаи, когда постановка задач происходит без должной формализации (без DoR, DoD и других полезных критериев). При этом от бизнес-заказчика постоянно поступают новые комментарии и правки. Из-за чего исполнитель находится в неконтролируемом потоке задач и не может завершить свои таски. Но, когда речь идет о найме управленца (IT-лида, delivery-менеджера, тимлида и т.д.), вопрос организации процесса будет под контролем.
Вывод: когда и что работает лучше
Выбор между внутренним развитием лидера и привлечением внешнего специалиста через аутстаффинг зависит от множества факторов, включая срочность задачи, наличия кадрового резерва и доступных штатных позиций.
Если резюмировать, то получится вот такая таблица:
Таблица может помочь с выбором стратегии, но если совсем коротко, то:
- Если есть время и кадровый резерв — стоит инвестировать в развитие внутренних лидеров.
- Если нужно закрыть позицию быстро и качественно — подходит аутстаффинг.
- Для долгосрочных задач и формирования ключевых ролей имеет смысл нанять готового специалиста.
Практика показывает, что аутстаффинг для привлечения специалистов на управляющие позиции в IT-команды зачастую эффективнее, чем наём. Это особенно актуально для бизнеса, где важна высокая скорость реализации задач. Такой подход позволяет не только быстро достигать нужных результатов, но и сохранять или укреплять технологическое лидерство в своей отрасли как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Лидерами рождаются или становятся?