Это не инвестиции: что нужно знать, чтобы вырасти в сильного франчайзи

Я дважды становился банкротом на заре своей предпринимательской деятельности, затем выстроил несколько удачных бизнесов в разных сферах, а сейчас строю международную франчайзинговую сеть. И уверен: будь ты менеджер, мечтающий выйти из найма, домохозяйка, желающая социальной реализации или начинающий предприниматель, пытающийся выйти на новый уровень, — лучшим выбором для старта бизнеса будет именно франшиза.

В России франчайзинг как финансовая модель все еще проходит этап становления. Парадоксально, но при относительной доступности такого типа предпринимательства, редко кто превращается в действительно сильного франчайзи. Причина кроется в подходе большинства покупателей: они воспринимают франшизу как готовый бизнес под ключ, который сразу после покупки будет работать в режиме автопилота. Настоящий успех во франчайзинге требует не просто вложения средств, а стратегического мышления, готовности к обучению и способности выходить за рамки шаблонов, сохраняя при этом ценность бренда.

Давайте разберемся, на что именно обратить внимание при выборе франшизы.

Единственный правильный способ выбора направления — определить: нравится или не нравится, хочется или не хочется. Любящий свое дело останется на работе на час дольше, будет думать о нем в выходные и в отпуске. За несколько лет эти дополнительные часы внимания конвертируются в значительный рост компетенций и явное конкурентное преимущество.

Со мной, например, так и случилось: когда только родился сын, мы с женой прочитали книгу Масару Ибука «После трех уже поздно», вдохновились и купили для супруги франшизу «Бэби-клуб». Помогая запускать бизнес, я проникся работой с детьми и тоже захотел профессионально развиваться в этой живой и радостной обстановке — через собственные центры.

Как узнать, нравится вам конкретная сфера или нет? Задумайтесь, если бы у вас уже были закрыты все материальные потребности, стали бы вы заниматься этим делом бесплатно, как хобби? Если нет, то рекомендую продолжить поиск.

Постарайтесь лично познакомиться с управляющей командой франшизы до принятия финального решения. Серьезные предприниматели обычно предлагают очную встречу после первичных переговоров — воспользуйтесь этой возможностью, чтобы оценить не только бизнес-модель, но и людей, с которыми вам предстоит сотрудничать.

У нас такая встреча называется «Тест-драйв бизнеса» и проходит в формате двухдневного тренинга в учебном центре. Там выступают сотрудники управляющей компании, рассказывают о том, как мы помогаем будущему партнеру в его работе, отвечают на все заданные и незаданные вопросы. В результате потенциальный партнер получает максимум информации: мы разбираем договор и финансовую модель.

Управляющая компания в свою очередь смотрит на каждого потенциального партнера и оценивает его по трем критериям:

По итогу мероприятия каждый выступающий ставит свои оценки, после мы принимаем решение, делать предложение о сотрудничестве или нет.

По сути, Тест-Драйв — это своего рода смотрины, в которых обе стороны знакомятся, снимают все волнующие вопросы и определяют возможность дальнейшего сотрудничества. На наш взгляд, это очень важно, так как для всех это решение сравнимо с выбором мужа или жены, ведь нам придется жить бок о бок много лет.

Мы, например, создали из управляющей компании некий «бизнес инкубатор», который помогает запустить успешный проект и вырастить из нового партнера опытного бизнесмена.

Все это позволяет партнеру выйти в операционную прибыль с первого месяца работы. Он также обучается: не остается один на один с большой и неуправляемой бизнес-стихией, спокойно вовлекается только в те процессы, которые непосредственно требуют его внимания, начинает понимать, как распределять роли между сотрудниками, как их мотивировать и что делать, чтобы удержать клиента. И впоследствии уже через год такой партнер может пробовать внедрять в сеть собственные инновационные идеи.

Обычно обсуждают лишь первоначальные инвестиции и стоимость паушального взноса, забывая, что запуск бизнеса требует значительных дополнительных вложений. Например, если на раскрутку франшизы уйдет еще год, и в этот период компания будет терпеть ежемесячные убытки в размере 200–300 тысяч рублей, то за этот период расходы могут превысить несколько миллионов.

Многие неопытные предприниматели недооценивают этот момент и начинают экономить на маркетинговых расходах, что в итоге только замедляет приток новых клиентов. Именно поэтому важно рассчитать не только стартовые затраты, но и предусмотреть резерв для поддержки бизнеса на этапе формирования клиентской базы, чтобы не упустить шанс быстро выйти на прибыль и обеспечить устойчивый рост.

Если вы хотите вложить деньги и не работать, то лучше попробуйте инвестирование. Бизнес подразумевает включенность и регулярное внимание к проекту.

Поставьте себя на место продавца франшизы, подумайте, зачем ему много разных партнеров, с которыми нужно постоянно договариваться? Одна из главных причин: для успешного масштабирования нужны пассионарии — заряженные люди, привносящие новые идеи и решения в проект, уделяющие повышенное внимание своему детищу. Среди наемных сотрудников трудно создать такую вовлеченность.

Например, родители в некоторых центрах возмущались: дети теряют время, играя в сухих бассейнах! В ответ наши партнеры в питерских центрах придумали и протестировали идею Семейного Дня: пригласили на открытое занятие всю семью. Как же забавно было смотреть на пап с красными лицами, обливающихся потом и теряющих свои носки в попытке переплыть поролоновую яму! После такого эксперимента родители прониклись большим уважением как к навыкам детей, так и к тренировкам в целом — а Семейный День теперь регулярно проводится и в других филиалах.

А наши краснодарские центры первыми начали массово работать с особенными детьми, стали проводить групповые занятия для нейродивергентных малышей — это редкость даже для специализированных центров с занятиями адаптивной физкультуры. В результате десятки детей после занятий с нашей командой начали разговаривать, хотя многим из них не могли помочь никакие специалисты.

Франшиза — это квинтэссенция нашего восьмилетнего успешного опыта. Успешного именно потому, что было сделано и исправлено бессчетное количество ошибок. Теперь, если мы в каком-либо центре видим неудовлетворительные результаты, это значит, что там не выполняется технология.

Очень важно, чтобы партнер внедрил все 100% купленного опыта. Мы проговариваем это многократно перед покупкой: наша технология — это автомат Калашникова, который стреляет без осечек. Не лезьте в настройки, не улучшайте то, что и так хорошо работает.

Конечно, мы реагируем на объективные факторы. Например, в России часто мальчиков приводят на тренировку мамы или няни, а девочек — папы. Поэтому у нас есть семейные раздевалки смешанного типа с ширмами для переодевания. Но когда мы планировали открытие в Баку, то после замечания партнера, поняли, что в мусульманской стране такое решение неприемлемо, и спроектировали две раздельные раздевалки.

Финансовые показатели очень важны, но опоры лишь на них мало для эффективного управления бизнесом. Классической системы учета (прибыль и убытки, бюджет Движения Денежных Средств, баланс) категорически недостаточно для глубокого понимания процессов в вашей франшизе. Это сродни средней температуре по больнице — такая обобщенная информация не позволяет лечить конкретные заболевания. Чтобы помогать эффективно, нужно знать температуру каждого больного.

Если вы хотите стать сильным франчайзи, нужно научиться понимать, от каких специфических параметров зависит успех именно в вашей нише. Поэтому, кроме финансов, в каждом центре мы ежемесячно отслеживаем дополнительно более 50-ти ключевых показателей. Одни из самых важных — конверсии на каждом этапе воронки продаж:

Конверсии (процент перехода от одного целевого действия к другому) анализируются и сравниваются между центрами. Управляющая компания может анализировать все эти данные по сети, но франчайзи в первую очередь должен уметь оперативно выявлять проблемные места. Задача каждого из них — удерживать свои показатели не ниже среднего по сети.

Причем каждая цифра анализируется в разных плоскостях. Например, если на пробное занятие пришло 50 человек, а абонементы купили только 5, это критически низкая конверсия. Проблема может быть в работе тренера — возможно, он недостаточно убедителен или не следует методичке проведения занятий. Или служба поддержки не связалась с клиентами после пробной тренировки и не отработала возражения. В таком случае нужно просмотреть записи с камер, проанализировать работу тренера или проверить, соблюдают ли сотрудники саппорта все пункты методички по работе с клиентами. Такой детальный анализ показывает, какого «больного» и как именно нужно «лечить», позволяя быстро остановить распространение проблемы по всему филиалу.

В любом классическом учебнике по маркетингу сказано: «Главное в продаже товара — ассортимент, главное в продаже услуги — качество». Мы продаем/оказываем услугу, поэтому качество всегда должно быть на первом месте.

Итак, опережающий KPI сочетает в себе:

Удовлетворенные своей работой сотрудники, которым нравится то, что они делают, энергичные, с удовольствием идущие по утрам в центр, с улыбкой и обнимашками встречающие друг друга и детей — это залог удовлетворенности клиентов, которые, в свою очередь, тоже с удовольствием будут приходить в наши центры, приводить своих детей, продлевать абонементы и рекомендовать друзьям. А еще довольные клиенты будут благодарить сотрудников за их работу и еще больше повышать удовлетворенность тех от работы — замкнутый круг. Так создается поток благодарности, улыбок, позитивной энергии, а значит, и денег.

Удовлетворенность сотрудников и клиентов — это главное, над чем нужно работать в сфере услуг. Для этого мы уделяем много внимания эволюции корпоративной культуры в компании: в первую очередь проращиваем самоуправление на основе холакратии. Самоуправление позволяет выстроить качественные горизонтальные связи между сотрудниками, создать условия для творчества и роста внутреннего микропредпринимательства, сделать компанию финансово устойчивой и независимой от внешних изменений.

Как мы измеряем удовлетворенность?

Эти мероприятия позволяют УК следить за качеством услуги и своевременно сигнализировать партнеру о снижении эмоционального здоровья в центре.

Помимо этого, изучайте опыт коллег по сети: какие методики работы с персоналом и клиентами показали наилучшие результаты в других центрах. С подобными вопросами можно обратиться к коллегам напрямую: огромное преимущество франшизы состоит в объединении и фиксации опыта большого количества одноформатных компаний. Если вы чувствуете недостаток управленческих навыков, не стесняйтесь обращаться к УК с просьбой помочь отследить ранние признаки снижения качества услуг или эмоционального выгорания команды. Помните, что именно вы как руководитель задаете тон всей работе центра — уделяйте особое внимание регулярному общению с сотрудниками и клиентами, фокусируйтесь на позитивной обратной связи и поддержке команды.

Мы развиваем проект GYMKiDs через франчайзинговую модель по двум причинам.

Во-первых, так мы наиболее эффективно выполняем свою миссию — несем гимнастику в каждый двор. В- вторых, для нас партнер — это не про дележ, а про добавленную ценность. Мы верим, что с каждым новым партнером мы становимся сильнее и устойчивее на рынке.

Для того, чтобы партнеры нас усиливали, нам нужно включить творческий потенциал каждого — объединить их и за счет совместной работы усилить еще больше.

Чтобы так работало, каждый центр должен пройти эволюционный путь от этапа слепого внедрения успешных технологий до точки сотворчества и привнесения своего уникального опыта во всю сеть.

Для этого мы: