50 цитат великих людей: о бизнесе в России

1. «Я и мои коллеги из Простых вещей работаем с людьми, у которых есть особенности развития интеллекта, психические, поведенческие расстройства. Мы не говорим и не знаем большинства диагнозов людей, которые у нас работают, потому что это их личная информация.

Почти шесть лет назад мы начали большой диалог с обществом. И мы верим в замедленное действие нашей миссии. Что через сколько-то лет работать в одном коллективе с людьми с особенностями, пить кофе в одном кафе — станет абсолютной нормой жизни».

2. «Как бы ты ни доверял людям, которым делегируешь, они все равно поначалу сделают хуже, чем ты, но это часть процесса. Зрелость предпринимателя заключается в том, что он ко всему относится с установкой: „‎И это пройдет“.

Чтобы количество косяков уменьшалось, сотрудникам нужно помогать, тогда в определенный момент они выходят на плато понимания своей должности и роли в компании, все процессы налаживаются и ускоряются в два-три раза, потому что не тормозятся о фаундера. Сотрудники сами строят большие планы, взаимодействуют друг с другом и достигают целей. Они приходят к фаундеру уже с несколькими финальными решениями, предлагают их обсудить и высказывают свою точку зрения».

3. «Масштабирование кадров — главная проблема всех, кто работает по агентской модели. Если ты нашел двух-трех человек, кто может креативить новые классные проекты, это не значит, что ты можешь нанять рекрутера и он приведет тебе еще троих, которые умеют делать точно так же.

Найти творческого человека, который необычно мыслит, но может приземлить свои идеи на бриф заказчика и доработать их до конкретного формата, — это очень редкие специалисты на рынке. Может быть, тебе повезет, и ты найдешь четырех, но восемь не найдешь. Ну не масштабируется творческий, человеческий потенциал».

4. «Когда мы вместе с партнером построили клинику ранней реабилитации, мы решили, что точно будем отличаться тем, что иначе выстроим коммуникацию с клиентами. И мы решили начать с каких-то простых вещей. Например, в клинику заезжает пациент, но нет регистратуры и молчаливой медсестры. Вместо этого выходит классный доктор, улыбается и говорит: „Привет! Я ваш лечащий врач, пойдемте я провожу в палату“.

В клинике мы хотели выстроить культуру бережной коммуникации. Чтобы это сделать, я стала много учиться, изучать эту тему и прошла курс по коммуникации между врачом и пациентом. После — начала отправлять врачей на этот же курс».

5. «Классно, когда каждый человек привносит в проект значимый вклад. Я была свидетелем того, как команда сокращалась вдвое, и она становилась вдвое эффективнее. Ребята, которые оставались, были очень проактивными и гибкими. Они быстро, безо всяких процессов, брали на себя зоны ответственности, которые освободились от тех, кто ушел.

Отдельная оговорка: это работает для стартапов. Для них главное — реагировать на меняющиеся обстоятельства и слышать фидбэк. Пусть что-то будет сделано неидеально, но зато оно будет сделано быстро, вовремя. А избыток процессов особенно опасен и будет его тормозить. Выживает не самый сильный, а тот, кто приспосабливается быстрее всех».

6. «Для компании нашего размера хорошо работал ретрит для лидеров два раза в год — в моменты, когда команда начинает планировать новый финансовый период. Ретрит — это такое мероприятие на неделю, когда двадцать человек уезжают вместе жить, работать, общаться и проводить разные совместные практики по общению, контакту с телом, брейнштормы. Там люди под присмотром фасилитаторов показывают свои чувства, вытряхивают из-за пазух конфликты и разруливают их.

В какой-то момент мы начали по видеосвязи на общих созвонах откровенно и искренне делиться своими эмоциями. Создавать такую среду, где каждый может спокойно сказать: „Эту неделю вообще мотивации никакой работать не было. Чувствую себя херово“. Это тоже помогало».

7. «Ключевой момент выхода на новый рынок — это маркетинг. Если человек хочет подстраховаться и понять, на какие рынки лучше выходить с его продуктом, то можно провести ряд тестов. Они помогут найти свой рынок с минимальными рисками и затратами на операционку. Затем нужно оценить результаты теста, выбрать страну, где уже идут продажи, и только потом найти там локальный фулфилмент-центр».

8. «Если во время исследования вы нашли конкурента, который, как кажется, почти во всем лучше вас, все равно нужно найти, в чем вы можете его обыграть. И кладезем идей как раз будут отзывы.

Если конкурент долго работает на рынке, у него будет много отзывов. Почитайте, чем бывают недовольны его клиенты. Например, кажется, что рынок CRM-систем сейчас перенасыщен. Но пользователи уходят даже с топовых CRM. Клиентов что-то триггерит — и вам нужно найти этот триггер».

9. «Я придумала первый в мире парфюмерный бренд Pure Sense, ароматы для которого создают незрячие люди. Я узнала, что современный человек 90% информации потребляет глазами, а незрячие люди не отвлекаются на зрение и поэтому у них обостренное обоняние. Они улавливают тончайшие запахи и легко угадывают, что именно издает тот или иной аромат. На этой суперспособности я и построила свой бренд парфюма.

В 2023 году мы вышли на оборот в 40 000 000 ₽ в год. Мы не просто делаем качественную нишевую парфюмерию, мы с ее помощью пытаемся донести нашу философию помощи людям. Ее нужно разъяснять, а консультант в магазине не будет тратить на это свое время. Он просто предложит послушать духи».

10. «С моей точки зрения, строительная отрасль — это отрасль, в которой у России все получается. Мы вообще можем застройщиков из любой страны привезти сюда, и они будут с открытым ртом нас слушать и узнавать, как надо все выстраивать с позиции работы с банками, с ипотекой, с государством. Во многих вопросах мы — пример. И с учетом тех, кто шефит эту отрасль, я не думаю, что возможно что-то стратегически плохое».

11. «Я стремлюсь к счастью, и профессиональная реализованность — это одно из его составляющих. Я хочу быть частью большого проекта, который без меня не стал бы тем, чем он становится. Быть частью какой-то амбициозной задачи, которая пускай немного, но все же меняет жизнь людей к лучшему, попутно зарабатывая деньги. Попутно — это важный нюанс: я с большим удовольствием пользуюсь деньгами, но никогда не ставлю их заработок во главу угла. Бизнес для меня не только заработок, но и форма творчества, изобретательства, инструмент личностного, лидерского и профессионального развития».

12. «На мой взгляд, хороших руководителей можно сравнить с супергероями. У каждого должна быть какая-то суперспособность, чтобы стать успешным: у кого-то это может быть фокусировка на гиперрезультат, кто-то может обладать сильнейшей стрессоустойчивостью, есть люди, кто может сразу разложить сложное на простое.

Для СЕО очень важно уметь видеть эти суперспособности в людях и правильно подбирать позиции для управления. В маркетинговом агентстве для человека с фокусировкой на гиперрезультат отлично подходит блок продаж, для второго, со стрессоустойчивостью, — аккаунтинг и удержание клиентов, для третьего — построение масштабного производства контента».

13. «Жизнеспособность проекта можно легко проверить вопросом: „А это уже существует?“ Потому что, если до тебя этого никто не сделал, ты, возможно, тоже никогда этого не сделаешь.

Из этого правила, конечно, есть исключения. Например, если ты Илон Маск и у тебя есть большие деньги, то ты можешь под ключ разработать весь инженерный процесс и за несколько лет решить проблему. Но надо понимать, что это совсем другой уровень с вложениями на миллионы долларов. Если ты не Илон Маск и думаешь, что сможешь такое сделать, то, скорее всего, нет».

14. «Я видела много примеров, как компании, выбирая такой путь, в дальнейшем пересобирали команды буквально каждые полгода. Это связано с тем, что большинство людей не могут находиться в токсичной среде, где во главе угла — только деньги, где нет уважения к личности, нет бережной коммуникации, нет ощущения причастности к общему делу. Сотрудники чувствуют себя некомфортно, эмоционально нестабильно. Это приводит сначала к внутреннему сопротивлению, затем — к серьезному выгоранию и увольнениям. А в масштабах команды резко снижается общая продуктивность, поэтому старых сотрудников приходится менять на новых».

15. «Некоторые могут утверждать, что предпринимателю важно работать на износ для успеха, а другие — говорить, что при малейших признаках усталости нужно уходить в отпуск, чтобы не выгореть. Сколько отдыхать и как тратить ресурсы — решать только вам.

Если ты учишься внутренней устойчивости, понимаешь свои ценности и осознаешь, чего тебе хочется, значит, можешь без труда грамотно распределить свои силы. В таком состоянии есть место для внутреннего диалога с вопросами: сколько у меня сейчас ресурса? Чего я хочу? Сколько я готов на это отдать? И тогда складывается понимание, что для тебя важно».

16. «Бюджет для больших компаний — залог выживания, а для нас — это тормоз. В большой компании очень много людей, отделов и структур, которые обслуживают основной бизнес-процесс и никак не связаны с зарабатыванием денег. Чтобы контролировать всю эту структуру, нужны жесткие правила, отчеты, митинги и так далее.

У нас все иначе. Во-первых, я остался владельцем — я и так замотивирован, чтобы мы росли и зарабатывали. Во-вторых, большую часть людей можно замотивировать на бизнес-цели, если поставить им KPI, который связан с общей эффективностью бизнеса: объем продаж, скорость выхода новых продуктов, скорость реакции и решения тикетов в саппорте и так далее. Поэтому такие уровни контроля и бюрократии не нужны».

17. «Инвестиции — это просто риски, которыми легко управлять с помощью устава, корпоративного договора. На случай, если что-то произойдет, например мы поругаемся с кем-то из инвесторов, у нас предусмотрены юридические механизмы урегулирования споров.

Сейчас, с высоты нашего опыта, кажется очевидным, что инвестиции нужно привлекать на старте реализации идеи. Это позволило бы нам уйти с основных работ и полностью вовлечься в разработку. Мы бы двигались вдвое быстрее и в итоге занимали бы на рынке более уверенные позиции. Ведь все это время конкуренты не стояли на месте: пока мы после работы по три часа в день что-то дорабатывали, они уже продавали».

18. «Не бывает такого, чтобы все сотрудники поддерживали изменения. Всегда есть те, кто сопротивляется, потому что им приходится перестраиваться и переучиваться. Важно заручиться поддержкой части команды — найти лобби, кому будут выгодны эти изменения, „продать“ им их выгоду, а уже они перетянут на вашу сторону остальных.

Антагонистам тоже нужно „продавать“ изменения — можно подсвечивать им выгоду для бизнеса. Для этого как раз и нужны метрики и измеримость результата. Говоришь: „Мы делали 10 задач, а стали делать 20 теми же ресурсами. Ты против бизнеса, что ли?“ Возразить на это нечего. Большинство людей в любой команде — разумные люди. Если они видят, что изменения облегчают работу сотрудников и приносят выгоды бизнесу, они воспримут их нормально».

19. «Витальность вместе с интеллектом и эмпатией важно привносить внутрь организации или своего бизнеса. Допустим, выстраивать с сотрудниками доверительные отношения, где человек может прийти к руководителю, открыто сказать о проблемах, получить поддержку и вдохновиться на новые победы. Энергия позволяет развивать корпоративную культуру, а также вселять в компанию душу и оживлять ее, так лидер помогает сдвинуть паровоз организации с места и придать ему нужную скорость».

20. «Текучесть в бизнесе нужно оценивать отдельно для сотрудников разных отделов и на нескольких этапах карьеры. Например, нужно измерять текучесть на испытательном сроке и после него. Если на испытательном показатель высокий, это повод задуматься, как бизнес нанимает людей. Если люди часто уходят после испытательного срока, стоит искать точки роста в рабочих процессах или руководителях.

Если бизнес обнаружил высокую текучесть, например, в одном отделе, нужно провести импульсный опрос сотрудников. Потом проанализировать, на что чаще всего жалуются в коллективе, и постараться исправить проблему».

21. «Важно хвалить сотрудников не только один на один, но и при всей команде. Этим можно добиться сразу двух целей: еще больше мотивировать сотрудника и дать мотивацию другим сотрудникам, которые тоже захотят, чтобы их при всех похвалили за хорошую работу.

Критиковать же за работу можно только один на один. Критика при всех максимально демотивирует. Здесь работает геометрическая прогрессия: чем больше посторонних людей услышат критику коллеги, тем негативнее он ее воспримет. Быть раскритикованным в присутствии десяти коллег в десять раз обиднее, чем услышать критику во время разговора с руководителем тет-а-тет».

22. «В Beyond Taylor мы говорим: вот клиент, ради которого ты работаешь. Вот результат, к которому мы стремимся. Ошибся — ничего страшного. Остался сегодня дома — окей, какие вопросы, если ты выдаешь результат?

Даже если мы видим, что сотрудник не справляется с работой или работа перестает его устраивать, — это не повод расставаться. Во ВкусВилле есть такой инструмент, как „круг без ролей“, по которому человек на протяжении двух месяцев может искать для себя новую роль в контуре компании. На время поиска за ним сохраняется его обычная зарплата. Довольно часто люди находят новую работу и успешно в нее вливаются».

23. «Корпоративная культура — это определяющий фактор, который влияет на показатели бизнеса и задает правила и принципы, по которым вы этот проект строите. Недавно я читала пост своего друга-предпринимателя: он писал, как приятно общаться с цельными людьми. Это те, у кого поступки, мысли и душевные порывы сонаправлены — они думают, говорят и делают одно и то же.

Идею сонаправленности и консистентности можно переложить на бизнес. Культура делает проект цельным: все подразделения компании движутся в одном направлении, у фаундеров, менеджеров и сотрудников есть понимание, куда идет бизнес и как его развивать. Между составляющими проекта нет противоречий».

24. «Когда продвигаешь товар или услугу, чью ценность мало понимают, важно создать у аудитории ощущение, что продуктом пользуются такие же люди, как и они. Даже на концерт какой-нибудь кей-поп-группы люди приходят не только из-за группы, а потому что там встретят таких же людей, как они.

Чтобы донести ценность бренда и привлечь людей, мы активно использовали сторителлинг. Вот что мы делали: публиковали контент в соцсетях, где рассказывали про очередную гонку или показывали, как побывали в парусном приключении; размещали в СМИ статьи не про себя как бренд, а про яхтинг. Помимо этого, мы издавали печатный журнал, вели блоги и аккаунты в соцсетях, делали выставки. Несмотря на то, что инструментов было много, цель у всего была одна — создать ощущение, что в Силе ветра тебя ждут классные ребята, такие же, как ты».

25. «Если отслеживание трендов зашито в ДНК компании как основа деятельности с самого начала, то для всех это норма. Когда же ты приносишь такой ритм в медлительную и неповоротливую компанию, то для ее сотрудников это шок и стресс. Но я не представляю, как жить и работать без постоянной интеграции трендов. Думаю, это одна из причин, почему мы так быстро развиваемся. Все просто: выстрой свою ленту новостей, смотри ее каждую неделю и вводи».

26. «В переговорах меняет ход дела не то, что сказано, а то, что услышала другая сторона. Ко мне часто приходят руководители с проблемой: их сотрудники пропускают важную информацию мимо ушей и из-за этого не справляются с задачами. Я советую таким начальникам перестать говорить и начать спрашивать. Например, приходит сотрудник с проблемой, а ты ему: „‎Спасибо, что рассказал. Как ты думаешь, как мы можем это решить? Какое твое видение причины, почему не получается?“ Задавая вопросы, руководитель добьется того, что сотрудник начнет стремиться решать задачи самостоятельно, а если ему будет что-то непонятно, то уточнит».

27. «Человека надо приложить в среду, чтобы посмотреть, что произойдет: сможет ли он сработаться с командой, как справится с задачами. Поэтому для начала лучше дать ему какой-то кусок работы и обговорить срок тестового периода. Для сотрудников разных уровней он будет разниться. Например, мидлу можно дать атомарную задачу на неделю и посмотреть, как он ее решит. Начальникам отделов и топ-менеджерам лучше ставить более комплексные задачи и выделять на их выполнение от месяца до нескольких месяцев».

28. «С Нескучными финансами работает около 400 финансовых директоров. На входе у них было высшее образование, желание работать, какие-то навыки, но в целом они были некомпетентны. Если бы мы говорили, что все они не умеют работать, а нормальных экономистов нет, у нас бы не получилось построить бизнес. Мы взяли ответственность за их обучение и создали систему, которая позволяет с определенной скоростью выдавать специалистов определенного качества.

Я искренне считаю, что каждый человек может что-то делать хорошо. Это помогает мне видеть положительное в людях, а если их сильная сторона востребована в нашей компании, мы можем быть друг другу полезны. Мне нравится представлять себя садовником, который ухаживает за садом сильных сторон сотрудников».

29. «В маркетинге много отложенных действий, и не всегда можно спрогнозировать их доходность. Но, справедливости ради, маркетинг — это часть бизнеса, а в бизнесе тоже очень многое нельзя предугадать.

Этим примером я хочу показать, что нет плохой и хорошей рекламы. Мы можем судить только о том, что дало или не дало результат. Но хочу обратить внимание, что маркетинг — он про обратную связь от рынка. Если что-то не дало результат, значит, это не то направление, тебе просто нужно в другую сторону. Мне очень хочется, чтобы все воспринимали отсутствие результата не как ошибку, а как обратную связь, которая дает понимание, куда двигаться дальше».

30. «Я считаю, что предпринимательство — навык, который осваивается с разной степенью успешности. Это не божественное предназначение или генетическая особенность. Это просто навык, который можно развить, как и любой другой. Кроме того, значительную роль в бизнесе играет удача».

1. «Руководителю, который хочет получить действительно креативное подразделение, важно суметь перейти через очень серьезный психологический рубеж и начать нанимать сотрудников более профессиональных в узких областях, чем он сам.

При этом не менее значимо добиться того, чтобы вся команда была примерно на одинаково высоком уровне экспертизы и, понятное дело, со схожими ценностными установками — это поможет выстроить общее понимание стратегии развития, понимания того, для чего и зачем работают подразделения, какой продукт и с какими целями выходит на рынке».

2. «Главная задача компании и руководителя — помочь специалистам раскрыть свои сильные стороны. Человек должен понимать, что его вклад важен. Он не просто винтик в системе, который легко заменить, а важная часть команды, без которой работа уже не будет прежней.

Здесь важно не зажимать сотрудника в микроменеджмент и контроль, а дать ему свободу принимать решения и показать свое доверие. И конечно, стоит регулярно оценивать его работу: честно говорить, что получается здорово, а где можно сделать еще круче».

3. «Одно из самых опасных заблуждений среди начинающих предпринимателей — это уверенность в быстром получении прибыли и скорой финансовой стабильности. Многие полагают, что через несколько месяцев бизнес начнет приносить стабильный доход. Однако реальность такова, что даже с продуманной бизнес-моделью и успешной стратегией запуск и развитие бизнеса могут занять годы.

Финансовая стабильность бизнеса — это результат долгосрочной работы, постоянного тестирования гипотез, корректировки стратегии и учета рисков».

4. «Многие предприниматели боятся негативных отзывов и ситуаций. Я же считаю, что это важный опыт, который помогает и эффективнее отстроить все процессы внутри компании, и еще больше повысить лояльность клиентов. Почему? Потому что всегда довольный вашим сервисом человек — это отлично. Но тот, кто столкнулся с ошибкой и получил качественный сервис, почувствовал внимание к своей проблеме, еще лучше. Потому что уровень его лояльности всегда повышается. И наша задача — переводить клиентов именно в эту категорию. Конечно, мы стараемся изначально не допускать ошибок, но если они происходят, мы должны помочь покупателю на новом уровне».

5. «Руководители играют ключевую роль в формировании культуры, в которой ошибки рассматриваются не как провалы, а как возможности для роста. Открыто признавая свои ошибки и делясь ими с командой, руководитель показывает, что ошибки — это нормально и что главное — это умение извлекать из них уроки».

6. «Сейчас, когда каждый четвертый работник находится в зоне риска, отслеживать состояние сотрудников и в целом атмосферу внутри команды и компании для руководителя критически важно. Регулярные личные встречи, на которых мы обсуждаем задачи, затрагивают и самочувствие. Это стало неотъемлемой частью управленческой практики. Моя цель — вовремя распознать проблему и предложить решение. Это может быть перерыв в работе, смена деятельности или помощь в борьбе со стрессом».

7. «Многие лидеры склонны к самокритике и редко отмечают свои достижения. Однако похвала — важный элемент психологического благополучия, особенно когда она исходит от вас самих: это даже важнее, чем признание со стороны коллег».

8. «Не ограничивайтесь интересами заказчика, важно мнение всех заинтересованных сторон. Часто заказчик не обладает всей необходимой информацией. Выясните ожидания стейкхолдеров и сравните с пожеланиями заказчика. Этот шаг заметно ускорит работу, особенно когда вы действуете в ситуации с большим количеством неизвестных, и поможет избежать крупных проблем в ходе реализации».

9. «Собеседование — как свидание, на котором вы должны уметь произвести хорошее впечатление на кандидата, равно как и он на вас. Слушать очень важно, но основная ценность кроется в диалоге. Плохое свидание и плохое собеседование похожи — один из участников просто молчит или исключительно задает вопросы. Поэтому не стесняйтесь рассказывать о своих глобальных целях и о том, к чему вы идете. Умейте проявлять эмпатию, заряжать собеседника и старайтесь быть с ним на одной волне».

10. «Если ваша идея действительно перспективная и исследования это показывают, нужно ковать железо, пока горячо. Пока соберется достаточно денег для полноценного продукта, может пройти год или даже годы. Отложенный запуск уже может быть никому не нужен — рынок будет занят конкурентами.

Для того чтобы быстро выйти в релиз, лучше начать с MVP (минимально жизнеспособного продукта). В MVP есть базовые функции, которые помогут продемонстрировать продукт аудитории и собрать обратную связь».