One Price Coffee: «Цены мы удерживаем, стиснув зубы»

В бизнесе Сергей Румянцев уже почти три десятка лет. Из них около двадцати строил корпоративную карьеру в качестве наемного сотрудника — и очень успешно: в разные годы он занимал должности вице‑президентов в ГК «Связной» и «ВымпелКом».

Тем не менее однажды Сергей решил, что хочет больше свободы, и распрощался с работой в найме. В 2016 году вместе с партнерами он основал инвестиционный фонд Salt&Pepper Capital, специализирующийся на онлайн- и офлайн‑проектах в сфере розницы, электронной коммерции и услуг. Одним из таких проектов как раз стал кофейный бизнес.

Созданная Сергеем сеть кофеен One Price Coffee развивается по франшизной модели. К настоящему времени открыто уже более 430 кофеен по всей России. В планах выйти на рынок СНГ.

Мы поговорили с Сергеем о том, почему он выбрал франшизную модель развития бизнеса, что нужно знать тем, кто хочет сейчас зайти на российский кофейный рынок, а также о том, как One Price Coffee удается удерживать одни из самых низких цен на рынке.

Коротко о бизнесе Сергея Румянцева

Пока число наших собственных кофеен не достигло нескольких десятков, нас как франчайзеров не замечали

— Сеть One Price Coffee развивается по франшизе. Почему вы выбрали для себя такую модель масштабирования?

— Весь кофейный рынок, если вы его немного изучили, в основном развивается по франшизе. Да и не только он. Очень многие в индустрии HoReCa идут по этому пути.

Бизнес в этой сфере я начал в 2016 году с открытия кофеен One Bucks Coffee. Число заведений росло, но затем произошло несколько событий. В 2018 году я судился со Starbucks за название, и они выиграли суд. Кроме того, появились партнеры, которые предложили мне строить бизнес по франшизной модели. Я согласился.

Франшизная модель нам понравилась: она достаточно легкая, быстро масштабируется, лучше капитализируется, легче в управлении. При этом мы контролируем заведения, открытые по франшизе, практически так же, как и собственную розницу, поэтому качество продуктов и сервиса не страдает. На данный момент мы продали большую часть своих точек.

Удобно, что при франшизной модели расходы на капитальные затраты не падают исключительно на основателей — их можно разделить со своими франчайзи, они также участвуют в развитии бренда. Кроме того, не нужно расширять головную компанию пропорционально росту бизнеса: в собственной рознице обычно при росте количества точек увеличивается и штат центрального офиса.

— Вы перечислили плюсы этой модели. Но, наверное, есть и минусы? Если да, то какие?

— Да, конечно, есть. Любая модель имеет плюсы и минусы. Франчайзинг в России — достаточно молодая сфера, которая, по моим наблюдениям, активно развивается только последние несколько лет. Эта модель была мало знакома рынку, и предприниматели опасаются ее. При этом на Западе такие компании живут десятилетиями, очень многие бренды построены на франшизной модели. У нас она не так популярна по нескольким причинам.

Во‑первых, у всех у нас есть чувство собственничества. Мы думаем: «Пусть будет хоть небольшой бренд, но свой. Я все сделаю лучше». Поэтому одна из самых популярных идей звучит так: возьму сейчас франшизу, за пару месяцев всему научусь, а потом разорву контракт с владельцем бренда и начну строить свое. Обычно такие попытки заканчиваются плачевно: у нас за всю историю была пара таких хулиганов из более чем сотни партнеров.

«Отсюда и сложилось впечатление, что франчайзинг — это такой немного аферный способ ведения бизнеса, когда люди просто собирают деньги с других ни за что»

Во‑вторых, у нас франшиза была дискредитирована многими предпринимателями. Не имея большого опыта за плечами, они создавали один‑два объекта, после чего просто начинали продавать вывески. В свою очередь, покупатели таких франшиз, когда первый ажиотаж спадал и становилось понятно, что модель не очень успешная, обращались в головную компанию, где даже не было штата, за помощью, но не получали никакой поддержки. Таким образом, франшиза заканчивалась на сборе франчайзером паушального взноса, многие даже роялти не брали с франчайзи, потому что просто не за что. Отсюда и сложилось впечатление, что франчайзинг — это такой немного аферный способ ведения бизнеса, когда люди просто собирают деньги с других ни за что. Доверие к этой модели частично было подорвано вот такими историями.

Кроме того, есть много сложностей именно в кофейном бизнесе. Когда мы начинали в 2016 году с кофеен One Bucks Coffee, из заметных сетей были только Шоколадница и Starbucks, ну, может, еще Даблби. Кофемания в другом сегменте работала. То есть рынок был свободен, и мы удачно заняли свое место на нем. Сейчас кофейный, да и ресторанный рынок очень серьезно насыщены. Выходить с такой же идеей гораздо тяжелее, затратнее, и все это в условиях дефицита площадей, кадров и других проблем.

— Что мне как потенциальному франчайзи может предложить One Price Coffee?

— После подписания контракта с покупателем и получения от него паушального взноса мы практически полностью берем на себя ответственность за то, что происходит с нашим партнером дальше. Мы предлагаем обучение для него и первого состава его сотрудников, помощь в подборе персонала и помещения, написание бизнес‑плана конкретно под партнера, доступ к контрактам со всеми нашими поставщиками через специальную ИТ‑платформу. В его распоряжении электронные заказы и электронный документооборот, наши маркетинговые активности, коллаборации. Мы помогаем с самим открытием кофеен, предлагаем своих подрядчиков, отслеживаем процесс строительства — в общем, максимально передаем наработанный опыт.

Кроме того, наш куратор кофеен регулярно посещает вверенные ему заведения, выставляет оценки, подсказывает, что надо доработать. У нас есть территориальные бариста, которые ездят по заведениям, обучают, помогают настраивать оборудование. То есть даже если человек никогда раньше не занимался этим бизнесом, но у него есть желание работать и средства, которые он готов вложить, все остальное мы поможем ему сделать.

Это не тот бизнес, в который можно вложить средства и приходить раз в месяц за деньгами

— Кому подходит заниматься кофейным бизнесом? Есть ли у вас идеальный портрет своего франчайзи?

— Да, конечно… В голове есть. Но идеального франчайзи так же, как и идеального держателя бренда, наверное, не существует. Ничего идеального в этом мире нет.

Изначально мы продавали франшизу всем желающим — от студентов до тех, кто покупал ее своим женам. Но потом мы поняли, что так нельзя, и начали отбирать наших партнеров.

— Насколько идеальный портрет совпадает с тем, что есть на самом деле?

— Идеальные франчайзи попадаются редко, к сожалению.

Достаточно много людей, у которых есть значительные суммы денег, не хотят связываться с малым бизнесом. Вместо того чтобы открыть несколько десятков кофеен, построить какую‑то систему и зарабатывать на этом, они предпочитают вложить в один ресторан 100—150 млн рублей и потом просто водить туда друзей. Хотя такая стратегия более рисковая, вероятность ошибки выше, дольше окупаемость инвестиций. А у тех, кто реально желает заниматься бизнесом, зачастую денег для стремительного развития не так много. Хотелось бы, чтобы во франчайзи сочетались намерение и наличие возможностей. У немногих игроков на нашем рынке получается найти таких.

— Сколько составили ваши первоначальные инвестиции в этот бизнес?

— Если считать открытие первых объектов, создание небольшого собственного производства обжарки кофе, первые расходы на офис, речь идет примерно о нескольких десятках миллионов рублей.

— Сейчас, надо полагать, стоимость входа была бы выше?

— Думаю, что ноль к этим расходам добавляется, да. Некоторые новые бренды тратят миллиарды, чтобы завоевать рынок.

— Если бы перед вами стоял выбор, заходить ли сейчас на кофейный рынок, вы бы рискнули?

Это очень растущий рынок, несмотря на большую конкуренцию. Когда мы начинали, кофе отставал от чая: объем потребления составлял 130 000 тонн в год, то есть меньше одного килограмма на человека. Сейчас мы уже приближаемся к отметке в два килограмма — и это все равно мало. В Европе, Америке, Скандинавии и других регионах этот показатель составляет от 5 до 9 килограммов на человека в год. Кроме того, в России порядка 80% потребления — это коммерческий кофе. Мы работаем с кофе чуть выше качеством, ближе к спешелти. Сегмент спешелти и fine commercial занимают около 20%. Он будет расти.

Наша уверенность основана на нескольких трендах. Первый — рост потребления кофе на душу населения. Кстати, в России кофе уже обогнал чай по популярности. Второй — люди будут от плохого кофе переходить к хорошему. Третий — хороший кофе будет падать в цене, и потребители поймут, что его можно покупать достаточно дешево, не обязательно платить по 500—700 ₽ за стаканчик. Все эти тренды работают на нас. И да, я бы зашел на этот рынок еще раз. Может быть, уже с чуть‑чуть другой идеей и немного другим форматом.

За год цены взлетели на 60—70%

— Кто ваша целевая аудитория и каков размер среднего чека?

— Размер среднего чека сейчас составляет порядка 280—290 ₽.

— В чем вы видите свое отличие от конкурентов?

— Немногие могут работать в нижнем сегменте и по модели фиксированных цен — это система, где цена за напиток зависит от объема, а не от типа. Наше позиционирование, конечно, местами нас ограничивает: тяжело удерживать рентабельность, цены. Наш слоган: «Самый доступный среди лучших». То есть мы предлагаем качественный кофе по цене ниже, чем у остальных.

Кроме того, наш сегмент всеяден по сравнению с остальными, мы можем открываться в любых местах: это транспортные узлы, метро, вузы, общежития, парки, торговые центры, улицы. То есть наш формат выживает везде и везде показывает неплохие результаты.

Также мы отличаемся разнообразием напитков, как кофейных, так и некофейных. У нас в меню их более 30 видов, включая бабл‑ти, фраппе, безалкогольные коктейли и так далее. Летом готовим лимонады, есть авторские сезонные напитки.

Мы стараемся добавить и сервисную составляющую, что очень важно в индустрии гостеприимства. Мы работаем на полуавтоматах — это ручное приготовление кофе обученным бариста. Стараемся, чтобы он был общительным и доброжелательным. Мы исходим из того, что выпить кофе — это ритуал. Это не просто, скажем, удовлетворение желания получить кофеин или калории, но еще и очень атмосферная покупка. И если тебе неприятно то место, где тебе готовят кофе, или как он выглядит, или как с тобой там общаются, то ты точно туда не придешь во второй раз. А удерживание гостей — важная составляющая нашей работы.

Так как у меня и моих партнеров по бизнесу есть опыт работы в телекоме, мы стараемся привнести из этой отрасли какие‑то технологии в наш кофейный бизнес. Это и видеомониторинг, и тайный покупатель, и академии бариста, и институт наставничества.

— За счет чего удается удерживать фиксированную цену? В прошлом году кофе, по оценкам экспертов, подорожал на 25—40%.

— Даже больше. За год цены взлетели на 60—70%. Если раньше зеленый кофе из Бразилии можно было закупить условно в районе чуть более 6 $, то сейчас он стоит 10—11 $ за килограмм.

«Мы за всю историю, за 8 лет, увеличивали ее [цену] всего три раза, в последний раз — в марте этого года»

Цены мы удерживаем, стиснув зубы. Это, наверное, самый тяжелый, проблемный вопрос для нас. Наше позиционирование загоняет нас в рамки, мы не имеем такой свободы, как другие, повышать стоимость напитка в ответ на рост цен на кофейной бирже. Мы за всю историю, за 8 лет, увеличивали ее всего три раза, в последний раз — в марте этого года.

Мы ведем постоянную работу над эффективностью закупок, оптимизацией заказов, списаний, хранения, логистики, работаем на минимальной марже с большим трафиком. Это, наверное, та модель, которая позволяет нам держаться на плаву, и это одно из наших конкурентных преимуществ, потому что немногие могут зафиксировать цену и при росте всех составляющих иметь рабочий, живой, прибыльный бизнес.

— В росте цен вы видите угрозу снижения числа посетителей?

— Конечно, видим. Хорошая новость в том, что все работают на этом рынке, у всех закупочная цена кофе повысилась и все были вынуждены приподнять стоимость. Плохая же новость в том, что у людей в кошельке денег не прибавилось, и, соответственно, если стакан кофе подорожал на 20—30 ₽, то человек может ограничить потребление этого напитка. В таких условиях может помочь только работа над эффективностью. Возможно, пересмотрим время работы персонала, систему вознаграждения и мотивации, оптимизируем процедуру закупок и списаний.

— В одном из интервью вы говорили, что ваша мечта — превратить One Price Coffee в международный узнаваемый бренд из России. Что с вашими планами по международной экспансии и как они изменились после февраля 2022 года?

— Конечно, каждому хочется, чтобы его бренд стал большим, мощным, был везде заметным, каждый хочет построить свой Макдональдс. Но есть реалии рынка. Я не бросаю эти мечты. Они просто, скажем так, откладываются в связи с текущей геополитической ситуацией.

Думаю, что начнем с малого, со стран СНГ. Или с дружественных стран. В ближайших планах у нас Беларусь, смотрим на Казахстан и Узбекистан. Думаю, в ближайшие месяцы что‑то откроем даже. Понятно, что завоевать планету прямо сейчас быстро и срочно вряд ли получится.

Что бы ни произошло плохого с компанией, в этом всегда обвинят тебя, а успех спишут на везение

— Вы более 20 лет развивали корпоративную карьеру. Что вам больше всего нравится в собственном бизнесе?

— Удовольствие ты получаешь от того, что занимаешься тем, чем хочешь, что любишь. От того, что встречаешься преимущественно с людьми, с которыми хочешь встречаться. Работаешь с теми, с кем хочешь работать, а если не хочешь с кем‑то работать, расстаешься с ними. То есть свобода, наверное, одна из основных ценностей, которые есть в предпринимательском деле. Свобода принятия решений, времени, выбора. Это, на мой взгляд, один из самых больших плюсов.

Корпоративная карьера означала ежедневный подъем в 7:30 или в 8 утра, необходимость куда‑то идти, куда не всегда хочется, встреч с людьми, которые могут быть тебе неприятны, — это меня убивало. Кто‑то приспосабливается к этому, я так и не смог. В определенный момент сказал, что все, достаточно. Но кто‑то всю жизнь ходит туда, куда не хочет, встречается с теми, кого не любит, и делает то, что ему не нравится. Зато за это пятого и двадцатого числа ему стабильно капает зарплата, а он и доволен жизнью.

— Что для вас самое сложное в предпринимательской деятельности?

— Все остальное. Это полная непредсказуемость. Отсутствие кого‑то, на кого можно свалить всю вину или понадеяться. То есть все заканчивается на тебе. Понятно, что можно обратиться к кому‑то за советом, подсказкой, но ответственное действие никто за тебя не сделает. Ну, и еще ты всегда во всем виноват. Что бы ни произошло плохого с компанией, всегда обвинят тебя, а успех спишут на везение: люди хорошо поработали или так сложились обстоятельства на рынке.

— У вас военное образование, не бизнесовое. Почему вы решили пойти по другому пути и как образование повлияло на управление бизнесом?

— Ну, я не могу сказать, что у меня классическое военное образование. Я окончил Тверское суворовское военное училище, затем — Военный институт иностранных языков. Я переводчик с китайского и английского языков. Не то чтобы все эти семь лет ходил строем по плацу, поэтому считаю, что это больше классическое гуманитарное образование, чем военное.

Я уже почти 30 лет в бизнесе, был там сначала наемным сотрудником, потом стал предпринимателем. За это время удалось что‑то усвоить. У меня, правда, нет ни MBA, ни классического технического образования. Я завидую людям, которые окончили, например, Бауманку или мехмат МГУ. У меня таких знаний базовых не было и нет. Может, это пробел, а может, и плюс. Мне кажется, что сейчас классическое образование чуть хуже работает, чем какой‑то предпринимательский опыт, смекалка и адаптация к текущим реалиям.

Что касается того, почему я не выбрал военную карьеру. Старшим лейтенантом ты в то время получал в вооруженных силах 100 $. А когда я устроился торговым представителем в табачную компанию British American Tobacco в 1996, то получал 600 $, и мне еще выдали автомобиль — «четверку» Жигули. Вот и вся мотивация. Но это было тогда, выбор был очевиден.

— Как вы справляетесь с неудачами? Например, как переживаете ситуации, когда ваши инвестиции не окупаются?

— С трудом, как и с любым поражением. Сейчас начал играть в падел, каждый проигранный сет для меня — это трагедия. Так же и в инвестициях.

Но у меня столько было неудачных попыток с запуском разных брендов, идей, куда я вкладывал средства! И до сих пор какие‑то вещи, в которые инвестирую, умирают. Как‑то научился чуть легче к этому относиться. Это всего лишь деньги и опыт. Самое обидное, когда создаешь что‑то красивое, а люди не хотят покупать. Но ничего. Приходит какой‑нибудь друг, или родственник, или партнер и говорит: «Слушай, хватит терять здесь деньги, давай закрывай», — тогда прихожу в себя, прощаюсь с идеей и начинаю что‑то новое, потому что не могу не создавать.

Фотограф: Никита Сурков