«Корпкультура — как субкультура»: как сплотить команду и нанять тех, кому не все равно
У каждой компании есть корпоративная культура. Иногда правила формируются стихийно, в других случаях предприниматели тщательно продумывают миссию и ценности еще на запуске.
В 2015 году Михаил Беляндинов и Марк Саневич — основатели онлайн‑страховой «Лучи» — опирались на внутреннее чутье и нанимали людей по зову сердца. Подход работал, пока команда не расширилась до двухсот сотрудников и Михаилу с Марком не перестало хватать времени для личного знакомства с каждым.
Бизнес продолжал расти, предприниматели пересматривали правила для команды, делали удачные ходы и совершали ошибки. За десять лет им удалось создать гибкую, подходящую для большой компании модель корпоративной культуры и сохранить первоначальные ценности.
В колонке для Т‑Бизнес секретов Михаил Беляндинов рассказывает, как искать ориентиры при создании корпкультуры и надо ли вмешиваться в нее, если все и так идет хорошо.
Коротко о бизнесе Михаила Беляндинова
Должна ли корпкультура отражать характер основателей
При запуске бизнеса мы с Марком создавали корпкультуру интуитивно. В то время принципы рождались словно бы сами: мы набирали людей по внутреннему ощущению «наши — не наши». Поиск шел от сердца, и команда формировалась органично.
Первичная миссия звучала так: улучшать качество жизни и здоровье людей. И мы лет пять жили с этой миссией, а потом поняли: она теплая и привлекательная, но широкая и не описывает конкретно нас. Улучшать качество жизни и здоровье людей может кто угодно, например кофейня или стоматология.
Мы поняли, что пора все переформулировать. Собрались всей основной командой, уехали за город и думали только над миссией. После мозгового штурма она зазвучала так: превращаем страхование из сложной и скучной услуги в простую честную защиту, которой доверяют люди, семьи и бизнес. В такой формулировке миссия до сих пор участвует в наших ежедневных решениях.
Когда в команде стало не десять, а двести человек, мы поняли: пора менять подходы к управлению, потому что руководители больше не знают каждого в лицо и по имени. В этот момент мы нанимали новых людей не сами, но хотели сохранить ядро изначальной корпкультуры, не растерять ценности, а трансформировать и масштабировать. Каждый человек, которого мы брали в компанию, вносил небольшие изменения в эту культуру. Сейчас у нас в команде 1 200 человек, поэтому правила не могли остаться такими же, какими были на запуске бизнеса.
Рассказали в гайде, как освоить стратегическое мышление в бизнесе и в жизни, как тренировать предпринимательские навыки и что читать для движения к цели.
При создании, изменении и внедрении корпкультуры важно, чтобы стратегия и специфика деятельности компании совпадали с правилами для сотрудников. Например, есть бизнесы, где меньше креатива и больше бюрократии, а есть компании, где преобладают творческие процессы. Такие структуры не могут быть бюрократическими по определению. Когда креативные команды увлекаются формальностями, они не достигают своих целей.
Есть много материалов, по которым можно изучить принципы создания корпкультуры, чтобы продумать и внедрить набор правил самостоятельно. Например, нас поначалу воодушевил фильм «Форд против Феррари» и книга про корпоративную культуру Нетфликса — почти библия руководителя. Еще помогли наблюдения за компаниями опытных партнеров и клиентов.
Если нет времени на чтение, фильмы, истории других компаний и выступления экспертов, надо нанять коуча. Наемный консультант отслеживает ошибки и помогает сэкономить время, особенно на старте. Он проводит интервью со всеми членами команды, подробно расспрашивает и делится выводами. Основателю не всегда ответят честно: многие скажут то, что приятно слышать. Независимому коучу психологически проще рассказать правду.
Еще наемный консультант помогает «продать» готовую корпкультуру команде. Когда к сотрудникам приходит основатель и говорит: «Сторонние эксперты все изучили, и вот что они поняли», — перемены встречают меньше сопротивления.
Надо ли вмешиваться в корпкультуру, когда все хорошо
Я выделяю три признака того, что корпоративная культура работает и приносит пользу:
- Цитирование ценностей в команде.
- Соответствие ценностей фактическим решениям.
- Вовлеченность людей в сохранение и развитие корпкультуры.
Цитирование ценностей в команде. Одно из проявлений здоровья корпкультуры — проговаривание ценностей самими сотрудниками при принятии решений. У нас сейчас четыре основных ценности: «нам не все равно», «все зависит от меня», «мы готовы к сложностям» и «делаем общее дело». Я иногда слышу, как участники команды говорят друг другу: «Нам не все равно, поэтому мы делаем вот это». Значит, корпкультура работает и сотрудники разделяют наши ценности.
Второй по популярности тезис в команде — «делаем общее дело». Еще у нас есть ценность «мы готовы к сложностям», но она нечасто звучит в дискуссиях. Зато когда проблемы возникают, мы говорим: «Окей, мы готовы к испытаниям, давайте пробовать!»
Соответствие ценностей фактическим решениям. Другой показатель здоровья корпоративной культуры — то, как сотрудники принимают решения. Если они идут вразрез с ценностями, надо их пересмотреть. В такие моменты я понимаю: в компании сломался наем или конкретное правило себя изжило и пора его переформулировать.
Корпоративная культура и миссия — это сознательный выбор того, что делать и чего не делать. Когда мы пересматривали корпкультуру и хотели сделать медицинское понятным для всех, заметили: на сайте есть пара прибыльных, но не очень понятных клиентам продуктов. От таких предложений пришлось отказаться, потому что они отклонялись от обновленной миссии. Прибыль поначалу снизилась, зато мы остались верны своим же принципам и успешно играем вдолгую.
«Когда все живут по общим правилам, появляется чувство единства и творческий импульс»
Вовлеченность людей в сохранение и развитие корпкультуры. Прямой показатель здоровья культуры — энергия, которую чувствуешь от команды. Когда все живут по общим правилам, появляется чувство единства и творческий импульс. Если правила прижились и люди вовлечены в работу, драйв чувствуется физически.
Бывает, что корпкультура хороша во всех смыслах и команда работает слаженно. Но раз в год полезно смотреть в правила и оглядываться. Чтобы отлавливать мелкие и скрытые ошибки, мы проводим глубинные интервью и поверхностные опросы сотрудников, сверяем ценности и модели поведения: актуальны или нет, все ли идет своим чередом. Если все нормально — окей, пусть культура живет в том же виде весь следующий год. Хорошие руководители улавливают даже небольшой крен и понимают: еще чуть‑чуть, и недочеты превратятся в проблемы, пора принимать меры.
В нашей компании есть постоянный круг сотрудников, которые занимаются корпоративной культурой. В него входят самые яркие апологеты ценностей компании, мы называем их внутренними амбассадорами. Эти участники команды регулярно встречаются и разбирают в деталях то, что происходит. Руководители могут задать тему, в том числе этически неоднозначную. Амбассадоры разберут кейс и скажут, соответствует ли обсуждаемое поведение ценностям компании. Были случаи, что после разбора мы расставались с некоторыми сотрудниками, чьи действия шли вразрез с миссией и ценностями.
Итого — мы «измеряем температуру» корпкультуры через ежегодные глубинные интервью, регулярные поверхностные опросы и встречи команды амбассадоров.
Корпоративная культура не любит спешку: ее долго «раскатывать», менять и ждать, пока нововведения приживутся. Если что‑то идет не так, культура не ломается в один день, а медленно разлагается. Задача руководителя — заметить и вовремя устранить проблему.
Изменение корпоративной культуры — стресс для бизнеса, но если предприниматель хочет ввести новые правила и просит сотрудников принять их, у него есть на то весомые причины. Руководителю стоит быть честным с собой и командой, открыто говорить о своих мотивах и отвечать на встречные вопросы. Вводить новые правила махом рубильника опасно, лучше действовать поэтапно.
Как избежать типичных ошибок при внедрении корпкультуры
При создании корпоративной культуры легко допустить ошибки, особенно если у предпринимателя еще мало опыта в бизнесе. Если не ждать, что сложности растворятся сами собой, а замечать и устранять их, они не успеют навредить компании. Чтобы минимизировать риски, важно следовать нескольким правилам.
Привести корпкультуру и стратегию к общему знаменателю. Например, если предприниматель собрал команду из творческих людей и три месяца прописывал культуру на ста листах, вряд ли у него что‑то получится. Поясню на примере.
В нашей компании случилось расхождение корпкультуры со стратегией. Сначала мы сделали культуру очень «предпринимательской» и заряженной на ракетный рост. Потом поняли, что дошли до неплохих результатов и должны перейти от яркого старта к эффективности: больше считать и перестать рисковать так, как в первое время, — иначе не удержимся. Появилась потребность переосмысления корпкультуры.
Изначальная культура, которая была ориентирована на рост, стала культурой эффективности. Это соответствовало новому подходу: вначале мы прямо заявляли, что стремимся занять большую долю рынка, но затем фокус на долгосрочные цели бизнеса вышел на первый план.
Не навязывать команде чужую культуру. Бывает так: смотришь на другую компанию и думаешь, как хорошо и крепко у них все устроено. Хочется, чтобы у нас было так же. Но успех других не имеет прямого к вам отношения. Когда компания начинает жить по чужим правилам, они не приживаются и не драйвят команду, — в этом смысле каждый бизнес индивидуален.
Важно обсуждать корпкультуру с командой, а не спускать готовый набор норм поведения сверху вниз.
На старте бизнеса мы допустили ошибку: сели вдвоем с Марком, придумали правила корпкультуры, расписали и принесли ребятам, а они сказали: «Не нравится, потому что это не про нас». Тогда мы оба поняли: корпоративная культура — творчество, в котором должны участвовать разные члены команды. Теперь как основатели мы задаем рамки правил, а формулировки обтачиваем всем коллективом руководителей.
Учитывать влияние новых сотрудников. Новые участники команды меняют корпкультуру. Если набирать ребят и не присматриваться, совпадают ли их ценности с командными, позже эти люди могут негативно повлиять на гласные и негласные правила поведения. Корпкультура — как субкультура: когда в ней появляется человек из иной среды, он меняет уклад.
Иногда сотрудник блестяще справляется с задачами, но не разделяет корпкультуру, я такое видел не раз. Если он не мешает команде и показывает хорошие результаты на performance review — окей, сработаемся. Корпкультура не секта, каждый участник команды не может и не должен быть амбассадором. Но если человек мешает культуре и разлагает ее, тогда прощаемся.
Обсуждать проблемы напрямую. Однажды у нас проходил еженедельный командный созвон. Я подключился через несколько минут после начала и заметил вот что: люди ждут меня молча. Когда беседа началась, никто не отвечал прямо на вопросы, хотя в компании накопилось немало текущих проблем.
Чтобы восстановить доверие и контакт между участниками команды, мы обратились к коучу, стали проводить время в неформальной обстановке, выезжать на природу, делиться друг с другом яркими моментами внерабочей жизни и учиться конструктивно обсуждать рабочие вопросы. Теперь знаем: если конфликтов нет, это может оказаться замалчиванием недовольства, а не идеальными рабочими взаимоотношениями.
Доносить ценности до всех членов команды. Мы рассказываем новым сотрудникам о корпкультуре на онбординге. С командой встречаемся раз в месяц, напоминаем о правилах и приводим конкретные примеры, почему правила звучат именно так. Если рассказать о ценностях один раз, люди не запомнят: надо повторять и не пускать ситуацию на самотек. Недостаточно повесить яркие лозунги на стену — важно проговаривать их спокойно, четко и регулярно, как мантру.
Работать в гибридном формате вместо удаленки. На мой взгляд, самый продуктивный рабочий формат — гибрид, когда каждый отдел выбирает конкретные дни для работы из офиса и из дома. Так команде проще поддерживать живое общение и доверие. При этом мы против классического офлайна 5/2 для всей компании, потому что такой формат нравится не всем сотрудникам.
Исправлять устоявшиеся негативные аспекты корпкультуры. Если руководитель пропустил отход сотрудников от командных или общечеловеческих ценностей, важно начать восстановление с тех, кто готов меняться, собрать из них группу амбассадоров и вместе разобраться, почему испортилась атмосфера и как ее улучшить. Возможно компании придется расстаться с теми, кто не соответствует обновленной корпкультуре. Прощаться с сотрудниками непросто, но иногда необходимо для оздоровления обстановки.
Если руководителю не удается выстроить корпкультуру самостоятельно или бизнес стремительно растет, имеет смысл привлечь внешнего консультанта. Это требует затрат, но эксперт поможет увидеть слабые места и предложит конкретные решения.
Фотограф: Валерия Шустер
Сталкивались ли вы с ситуацией, когда сотрудник блестяще решает рабочие задачи, но не вписывается в корпкультуру?