18 советов из книг, чтобы поставить цели на год: проверено предпринимателями
Мы собрали советы по постановке целей из семи популярных книг, а также поговорили с предпринимателями и узнали, как они ставят цели на год. О своем практическом опыте рассказали:
- Наиль Ахметов, президент международного сообщества KIR AVTO и собственник сети автосалонов REKORD.
- Николай Мокрецов, партнер и исполнительный директор «1С ПРО Консалтинг».
- Ульяна Громова, CEO коммуникационного агентства GromPR.
- Александр Солдатов, СЕО и сооснователь REB8T DIGITAL STUDIO.
- Федор Михайлов, Основатель MIKHAILOV studio.
- Наталья Анисимова, Сертифицированный консультант по теории ограничений.
📚 Сохраняйте книжную подборку в закладки, чтобы не потерять!
Джеймс Клир, «Атомные привычки»: цели как побочный эффект выстроенных процессов
Джеймс Клир — исследователь поведенческих изменений и писатель. Его книга «Атомные привычки» стала популярной среди предпринимателей благодаря тезису: устойчивый рост дает не мотивация и не разовые рывки, а система регулярных действий. Клир предлагает смотреть на цели не как на точку назначения, а как на побочный эффект правильно выстроенных процессов.
Разберем несколько советов из книги.
Совет 1. Формулируйте цели через систему. Результаты важны, но они плохо управляются напрямую. Предприниматель не может заставить бизнес вырасти, зато может выстроить процессы, которые к этому росту приведут.
Цель «увеличить выручку» абстрактная и мало что меняет. А цель «каждую неделю проводить не меньше пяти встреч с потенциальными клиентами» задает понятную систему действий, которая со временем приведет к росту продаж.
Совет 2. Ставьте цели, которые можно выполнять даже в плохой день. Если достижение цели требует постоянного максимального напряжения, она быстро перестает выполняться. Клир предлагает закладывать в цель такой уровень нагрузки, который можно выдерживать месяцами.
Предприниматели ставят цели в формате рывка: резко вырасти, резко масштабироваться, резко все изменить. Но такие цели редко учитывают усталость, кризисы и непредвиденные обстоятельства. Гораздо эффективнее ставить цели, которые предполагают спокойную, регулярную работу без постоянного напряжения и авралов.
Подготовили гайд с полями для заполнения. Вы можете следовать шагам и отвечать на вопросы. С помощью чек‑листа вы узнаете, почему ваши предыдущие цели не были выполнены, а также как поставить цель и добиться ее.
Брайан Трейси, «Цель!»: почему у каждой цели должна быть цена
Бизнес‑тренер и консультант по личной эффективности Брайан Трейси в 18 лет работал мойщиком посуды в отеле, а затем коммивояжером. Заработать тысячу долларов было пределом его мечтаний. Он записал эту цифру на бумаге, а потом начал двигаться к цели — заключать сделки. И через какое‑то время его старания заметили и предложили ему руководящую должность с окладом в тысячу долларов.
Свою методику по достижению целей, а также свой опыт работы с предпринимателями и управленцами Трейси описал в книге «Цель!». Разберем несколько советов из нее.
Совет 1. Запишите цели на год и храните их в одном пространстве. Лучше не записывать цели в разрозненных заметках и не держать в голове. Цель должна быть зафиксирована и легкодоступна, чтобы к ней можно было возвращаться в течение года: сверяться при постановке задач сотрудникам или когда нужно сделать непростой выбор. Например, расстаться с работником или повысить цену на товар.
«Цели на год мы ставим из нашей глобальной цели — BHAG, которую мы ставили еще два года назад на пять лет вперед. Принятие всех решений в нашей организации, мотивация сотрудников исходят из глобальной цели.
Ежегодная цель у нас — прирастать на 20% от предыдущего года по всем направлениям. Из нее руководители выстраивают задачи себе, своему управленческому офису, и управленческий офис уже ставит маленькие задачи своим подчиненным».
Наиль Ахметов
Президент международного сообщества KIR AVTO и собственник сети автосалонов REKORDСовет 2. Формулируйте цель через конкретный измеримый результат. То, что нельзя измерить, не получится контролировать. Поэтому вместо «развить бизнес» лучше формулировать четко по методике SMART: «выйти на оборот 2 млн рублей в месяц к июню 2026 года». Про SMART подробнее рассказали в отдельной статье.
Совет 3. Пропишите цену цели. Любая цель в бизнесе требует ресурсов: времени, денег, внимания и энергии. Если заранее не ответить на вопрос, чем вы готовы заплатить за достижение цели, она останется на уровне желания.
Совет 4. Превратите цель в список действий. Хорошо сформулированная цель раскладывается на конкретные шаги. Если по цели нельзя сделать действие на следующей неделе, она сформулирована слишком абстрактно.
У Виктора стоит цель: «увеличить количество клиентов онлайн‑магазина на 20% в следующем месяце». Он раскладывает цель на конкретные действия: на следующей неделе провести аудит воронки продаж, в понедельник созвониться с маркетологом, во вторник протестировать новый рекламный канал — и так далее. Цель становится рабочим планом.
Люди часто откладывают цели, которые не разложены на шаги. Из‑за отсутствия плана непонятно, с какой стороны к этим целям подступиться.
«В текущих реалиях мы определяем стратегию компании не более чем на три года. Поэтому у нас есть крупная амбиция „вырасти до миллиарда на падающем рынке“, но нет жестких сроков и точной траектории, так как рынок сильно волатилен. Ежегодно мы определяем, за счет каких типов проектов, услуг и продуктов можно зарабатывать, и при необходимости пересматриваем свой портфель.
На следующем этапе переходим к постановке конкретной годовой цели в деньгах. Финальная цифра складывается из трех факторов: прошлогодний результат и понимание состояния рынка, подтверждение реального потенциала и обязательства по штату и постоянным расходам.
Далее сразу планируем конкретные шаги:
1. Фиксируем финансовые цели — выручку и прибыль.
2. Фиксируем структуру выручки по типам услуг и проектов, ожидаемый объем продаж и уровень цен. И определяем четкие нефинансовые количественные цели, которые и формируют финансовые показатели.
3. Рассчитываем затраты на продажи, PR и маркетинг, оцениваем юнит‑экономику лидов и сделок, а также смотрим, какие для этого нужны изменения в штате.
Используем KPI для стабильных процессов, по которым можно измерить выполнение планов. Для продуктовых стартов и R&D‑историй вроде „создать продукт и проверить спрос“ — методологию OKR, где есть цель по результату».
Николай Мокрецов
Партнер и исполнительный директор «1С ПРО Консалтинг»Стивен Кови, «7 навыков высокоэффективных людей»: как проверять движение к цели через ежедневные решения
Стивен Р. Кови — консультант по лидерству и управлению. Его книга «7 навыков высокоэффективных людей» впервые вышла в конце 1980‑х, до сих пор ее часто цитируют в бизнес‑среде. В ней Кови говорит о мышлении предпринимателя, его ценностях и долгосрочных ориентирах.
Один из ключевых тезисов Кови: цели не могут существовать отдельно от образа жизни предпринимателя. Разберем несколько советов из книги.
Совет 1. Начинайте постановку целей с понимания конечной точки. Прежде чем формулировать цели на год, Кови предлагает задать себе вопрос: каким вы хотите видеть себя и свой бизнес в перспективе нескольких лет. Речь не только о деньгах, но и о вашей роли предпринимателя, уровне нагрузки и качестве жизни.
«Я мыслю в разрезе десятилетия, которое разбиваю на пятилетки, а их — на годы.
Постановку целей на новый бизнес‑год мы начинаем с анализа: что было сделано в прошлом, какие результаты, что было хорошо, какие провалы, какие проекты не удалось реализовать и почему, какие услуги принесли прибыль, а от каких отказываемся, на что утекало мое личное время. В этой точке идет сверка: насколько это приблизило нас к итоговой цели? Что делали конкуренты, куда движется рынок?
Далее составляем три варианта годовых планов: минимум, средний и супер. В последний я записываю все суперрезультаты. Чем дольше я в бизнесе, тем более практично смотрю на вещи, поэтому составляем три варианта плана. В 2025 мы сделали план‑минимум, это тоже хорошо.
Каждый план дробим на месяцы, больше упор делаем на первую половину года: до июня мы должны выложиться по максимуму, чтобы усилия по инерции окупились во второй половине года. Также расписываем планы по каждой сфере: услуги, команда, текущие клиенты, продажи, маркетинг, развитие, расходы. На это уходит порядка 80 часов плотной работы, поэтому планирование начинается с конца ноября и длится до конца января».
Ульяна Громова
CEO коммуникационного агентства GromPRСовет 2. Отделяйте важные цели от срочных задач. Кови делит все дела на срочные и важные. Срочные задачи обычно требуют реагирования в ту же минуту: это текучка и оперативные вопросы, сообщения в чатах и письма на почту от сотрудников, клиентов, контрагентов. Важные цели напрямую влияют на развитие бизнеса, но редко требуют немедленной реакции. Именно им нужно выделять время каждый день среди массы срочных, но не таких важных задач.
Совет 3. Проверяйте достижение целей через решения. Кови подчеркивает: движение к цели проявляется в ежедневных решениях предпринимателя. Если цель важна, она должна влиять на то, какие задачи вы ставите сотрудникам, во что инвестируете деньги и от чего отказываетесь.
«В „1С ПРО Консалтинг“ финансовые цели связываем с сотрудниками и декомпозируем вниз — до руководителей проектов и старших специалистов. Чтобы перевести цели в понятные сотрудникам метрики, вводим управленческую стоимость человеко‑часа — цену продажи против себестоимости по грейдам — и фиксируем эти показатели на полгода или год. Так каждый сотрудник видит, какие параметры проекта нужны для общих целей компании.
Ключевым отслеживанием исполнения KPI в деньгах является WiP, work in progress, которая считается как стоимость человеко‑часа конкретного специалиста и выполняемого им объема работ. На базе показателя WiP мы формируем дерево целей, план‑факт и точки контроля бизнеса в течение всего срока.
Методологию портфельного управления компанией по финансовым показателям WiP мы недавно стали преподавать в Академии 1С для директоров».
Николай Мокрецов
Партнер и исполнительный директор «1С ПРО Консалтинг»Ицхак Адизес, «Управление жизненным циклом компании»: почему важно ставить цели с учетом стадии развития бизнеса
Бизнес‑консультант Ицхак Адизес в книге «Управление жизненным циклом компании» рассказывает, что бизнес проходит через несколько этапов развития: от младенчества до старения и упадка. Важно понимать специфику этапов при постановке целей. Рассмотрим подробнее два совета из книги.
Совет 1. Ставьте цели с учетом стадии развития бизнеса. Цели, которые хорошо работают на этапе роста, могут навредить бизнесу на этапе зрелости — и наоборот. Например, цель бизнеса на ранней стадии «навести идеальный порядок в процессах» может замедлить рост компании. Поэтому перед постановкой целей важно определить, на каком этапе развития находится ваш бизнес.
«Книга Адизеса „Управление жизненным циклом компании“ помогла мне взглянуть на бизнес под другим углом, выйти за рамки понимания состояния студии в разрезе одного‑трех лет и осознать, что все компании так или иначе проходят определенный путь, имеют похожие проблемы».
Александр Солдатов
СЕО и сооснователь REB8T DIGITAL STUDIOСовет 2. Формулируйте цели не только для бизнеса, но и для роли предпринимателя. С ростом бизнеса должна меняться и роль основателя. Цели, которые работали на этапе старта, перестают быть актуальными при масштабировании. Предприниматель по мере роста бизнеса должен ставить новые масштабные цели и для себя. Например, делегировать принятие решений или выйти из операционных процессов.
Грег МакКеон, «Эссенциализм»: как сократить количество целей и сконцентрироваться на главном
Бизнес‑стратег и писатель Грег МакКеон работал с руководителями и командами в технологических компаниях. В книге «Эссенциализм» он рассказывает, как отказ от лишнего помогает добиваться лучших результатов меньшими усилиями. Рассмотрим подробнее две рекомендации.
Совет 1. Выберите не более трех‑пяти целей на год. Когда целей слишком много, ни одна из них не будет по‑настоящему приоритетной. МакКеон предлагает сознательно ограничивать количество задач.
Совет 2. Задайте себе вопрос: какая цель сделает остальные неактуальными? МакКеон предлагает искать не просто важную цель, а ключевую — ту, достижение которой упростит или отменит другие задачи. Для одного бизнеса это может быть автоматизация, для другого — наем ключевого руководителя, для третьего — выход на стабильный поток клиентов.
Джон Дорр, «Измеряйте самое важное»: почему важно отделять цели от показателей результата
Джон Дорр — венчурный инвестор и один из популяризаторов методики OKR, которую используют Google, Intel и другие крупные компании. Книга Дорра «Измеряйте самое важное» посвящена тому, как формулировать амбициозные цели и при этом не терять контроль над результатами.
Совет 1. Разделяйте цель и показатели результата. Цель должна вдохновлять, а показатели — быть конкретными и измеримыми. Например, цель «стать лидером рынка» амбициозная, но сама по себе нерабочая. Потому что нет конкретики. Но если к ней добавить показатели: рост доли рынка, количество клиентов, выручку, — цель станет более понятной и управляемой.
Совет 2. Регулярно возвращайтесь к целям в течение года. OKR работают только при постоянной проверке прогресса. Можно сверяться с прогрессом по каждому из них раз в месяц, оптимально — раз в квартал. Без этого цели превращаются в формальность, которую вспоминают только в конце года.
«Мы в студии с самого старта внедрили работу по OKR. Это позволяет прозрачно для команды декомпозировать цели компании до большого количества метрик, над которыми мы стараемся работать системно. Поработали на этой системе год и поняли, что в текущей обстановке надо меняться.
Как было. Есть общая финансовая цель, внутри которой мы двигались через формирование задач для каждого направления. Была общая мотивация. Каждые две недели мы обсуждали статусы задач, проблемы и стопоры на пути к цели.
Как сейчас меняем. На квартал берем одну‑две фокусные метрики, которые максимально могут повлиять на результат. В четвертом, например, взяли рост конверсии и эффективность. Далее эти метрики у каждого отдельного члена команды превращаются в персональные цели, под них создаются персональные надстройки мотивации.
Например, лид, который работает с крупным клиентом, берет сверхзадачу — аккаунтинг, которого раньше у нас не было. Его цель — совершать действия с результатами в виде новых проектов. Другой лид работает над тайм‑менеджментом команды через призму оптимизации, создает регламенты. Его цель — сократить количество часов на задачи, найти точки неправильной утилизации времени».
Александр Солдатов
СЕО и сооснователь REB8T DIGITAL STUDIOРэй Далио, «Принципы»: почему нужно формулировать цели из ошибок
Рэй Далио — основатель инвестиционной компании Bridgewater Associates. В книге «Принципы» он описывает свой подход к принятию решений, в том числе к постановке целей и работе над ошибками. Разберем подробнее несколько рекомендаций из книги.
Совет 1. Начинайте постановку целей с анализа текущей реальности. Прежде чем ставить цели на год, важно проанализировать прошлый период: что сработало, а что нет. Например, если в прошлом году бизнес не справился с ростом, цель «масштабироваться еще быстрее» может быть ошибочной и даже вредной.
«Я начинаю планировать год не с целей, а отталкиваясь от ограничений. В начале года фиксирую три вещи: сколько ресурсов у моей команды, сколько у меня личного времени и где слабые места. Это отрезвляет. В итоге остаются только те цели, которые можно вытянуть, а не просто красиво записать в блокнот.
Давно перестал планировать год целиком — слишком все непредсказуемо. Год делю на короткие циклы по шесть‑восемь недель с одним фокусом: либо продажи, либо продукт, либо команда, либо операционка. На каждый цикл — один‑два конкретных результата. Такие цели проще отслеживать и корректировать, если что‑то пошло не так.
И самое важное для меня — бизнес‑цели всегда проверяю на конфликт с личной стратегией. Если бизнес растет ценой состояния собственника, бизнес долго не проживет. Раз в месяц стараюсь пересматривать цели не только по цифрам, но и по ощущению: хватает ли мне энергии, не тащит ли бизнес туда, куда я сам не хочу идти. Это помогает держать устойчивость на длительной дистанции».
Федор Михайлов
Основатель MIKHAILOV studioСовет 2. Вдохновляйтесь своими ошибками на постановку новых целей. Провалы точнее всего указывают, где бизнесу нужно расти. Если предприниматель регулярно сталкивается с одними и теми же проблемами — например, у него текучка кадров, — это сигнал для постановки конкретной цели.
Совет 3. Формулируйте личные принципы достижения целей. Далио предлагает фиксировать свои правила для принятия решений. Например: «Я не запускаю новые проекты, пока текущие не принесли прибыль» или «Я не масштабирую бизнес, пока не набрана команда».
«С точки зрения теории ограничений цель бизнеса — приносить деньги. Поэтому основная цель всегда в росте прибыли. Собственники прописывают влияние на отрасль, выход на новые географические рынки и другие цели про долю рынка — все это возможно, когда компания стабильно зарабатывает прибыль.
Отчеты о прибыли появляются не оперативно. Поэтому часто встречаю желание руководителей поставить сотрудникам цель в выручке, а не в прибыли. Это приводит к тому, что сотрудники увеличивают выручку любой ценой, рост затрат превышает рост выручки и прибыль в итоге падает.
Выход есть. Подробнее о том, как считать прибыль, — в книге Э. Голдратта „Цель“. Это художественный экономический роман про цель, показатели и процессы».
Наталья Анисимова
Сертифицированный консультант по теории ограничений
Какие книги и лайфхаки помогают вам ставить цели в бизнесе? Поделитесь в комментариях.