Время технических лидеров
Сегодня в IT компаниях именно технические лидеры CTO, CIO, CDO и др. часто оказываются в центре принятия ключевых решений: от выбора продуктовой стратегии до влияния на P&L. Их зона ответственности давно вышла за рамки инфраструктуры и DevOps. Они руководят командами в сотни человек, влияют на культуру компании, участвуют в формировании бизнес‑моделей.
По данным исследования, проведенного сообществом C‑level в IT South HUB и онлайн‑платформой Avito, в лидерах функций, из которых «вырастают» в CEO — коммерция, финансы и операции: 18%, 17% и 16% соответственно. Однако следом значатся технологии, с долей в 12,7%. Это говорит о том, что значимость CTO, CIO, CDO и других технологических топ‑менеджеров в управлении бизнесом уверенно растёт. Но почему тогда кресло CEO по‑прежнему чаще достается выходцам из коммерции и финансов?
Этот вопрос становится всё более актуальным: особенно на фоне роста ИТ‑рынка, числа продуктовых бизнесов и перехода компаний к модели, в которой технология это не поддержка, а ядро бизнеса. Согласно исследованию Harvard Business Review, за последние пять лет доля технических специалистов среди CEO в технологических компаниях выросла на 15%. Тем не менее, случаи, когда техлидер становится генеральным директором, по‑прежнему остаются скорее исключением, чем правилом.
Почему технические лидеры редко становятся CEO?
Исследования рынка указывают на ряд барьеров, препятствующих переходу CTO на позицию CEO. Например, по данным McKinsey, 70% цифровых трансформаций терпят неудачу не из‑за технологий, а из‑за отсутствия стратегического видения и лидерства. Это подтверждает и мнение экспертов.
«Если CTO считает, что все ресурсы компании нужно инвестировать только в технологии, он очень сужает свой взгляд. Чтобы вывести компанию на новый уровень, нужно мыслить шире, чем призмой одной функции».
Ирина Милехина
Партнёр консалтинговой компании The EdgersКроме того, исследование Korn Ferry показывает, что только 24% руководителей компаний считают технических лидеров готовыми к роли CEO, несмотря на их экспертизу. Эксперты связывают это с недостатком управленческих метанавыков.
«Многие CTO/CIO/CDO не становятся CEO не потому, что слабы, а потому что не выходят за рамки функции. Если влияние ограничено разработкой, дальше потолок».
Екатерина Бахарева
CEO & Founder Benchmark ExecutiveКорпоративные стереотипы также играют роль. Как отмечает Harvard Business Review, компании, где технология воспринимается как поддержка, а не ядро бизнеса, чаще выбирают CEO из коммерческих или финансовых департаментов.
«Традиционно первыми лицами в компаниях чаще становятся те топ‑менеджеры, которые прямо влияют на доходную часть бизнеса. Коммерческие директора, реже — директора по маркетингу или финансам».
Инна Можайская
Генеральный директор «Можайская и партнеры»Наконец, нельзя игнорировать фактор мотивации. Не каждый CTO хочет — по‑настоящему — стать CEO. Это звучит амбициозно, но за этим стоит совершенно другой набор задач и стресса. Зачастую речь идёт даже не о страхе перед новой ролью, а об искреннем интересе к глубине, а не масштабу. И это тоже нормально — если это осознанный выбор.
«Очень часто CTO просто выбирают отвечать за технологии и инженерную часть, без амбиции управлять компанией. Возможно, на самом деле в глубине души, они не хотят быть CEO — поэтому и не развивают в себе соответствующие навыки».
Анаит Антонян
Руководитель рекрутинга и executive search в международных проектах Яндекса
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
А есть ли шанс?
Несмотря на множество барьеров, всё больше компаний смотрят на технических лидеров, как на потенциальных CEO. И хотя путь к вершине требует значительной внутренней трансформации, он всё же возможен — особенно для тех, кто начинает готовиться заранее и осознанно. И в первую очередь для этого необходима смена парадигмы мышления. Чтобы путь к CEO стал реальным, требуется выйти за пределы привычной зоны комфорта и сменить точку сборки: с архитектуры систем на архитектуру бизнеса.
«Что помогает стать CEO? Первое — мышление в категориях бизнеса как собственного. Хотя CEO наёмный сотрудник, важно понимать, как приумножить бизнес и видеть его в целом».
Екатерина Бахарева
CEO & Founder Benchmark ExecutiveЭто мышление включает в себя и навык разговора со стейкхолдерами на их языке о прибыли, масштабировании, рынках и рисках. Технический директор, который может объяснить, как архитектурные решения влияют на выручку, уже на полпути к CEO.
Важность умения мыслить за пределами собственной функции, будь она на уровне личности или на уровне подразделения, подтверждает и Ирина Милехина.
«В этом случае помогает стратегическое видение, потому что СТО сам определяет, как и чем технологии будут помогать бизнесу и не ждет задачи “сверху” от СЕО. Также полезно умение не только правильно строить процессы и воспринимать разработку не просто как технический блок, а как компанию, которая должна быть эффективна. Такой карьерный трек выбрали Максим Сапронов из Авито или Сергей Хорьков из билайна».
Ирина Милехина
Партнёр консалтинговой компании The EdgersТакой переход часто происходит, когда техлидер возглавляет выделенное ИТ‑направление, становится CEO «дочки» или берет на себя стратегическую роль в B2B‑продукте. Главный критерий — это не набор функций, а способность видеть бизнес как систему, где всё взаимосвязано: от кода до финансов.
Не стоит забывать о контексте. В продукт‑ориентированных компаниях, особенно в сферах tech, AI, SaaS, доверие к техническому бэкграунду выше. Именно там чаще можно увидеть CPO или CTO у руля.
«Я считаю, что у CPO шансы выше особенно в продукт‑центрированных компаниях, где самое главное продукт, а не сервис или операции».
Анаит Антонян
Руководитель рекрутинга и executive search в международных проектах ЯндексаТакже многое зависит от конфигурации команды: CTO может стать CEO в тандеме с сильным COO или CCO, особенно в случае основателей. Но и в найме такие сценарии становятся реальностью всё чаще.
Ещё один фактор — это авторитет и влияние за пределами своей вертикали. По данным Harvard Business Review, участие технических лидеров в кросс‑департаментских инициативах значительно увеличивает их шансы на карьерный рост.
«Когда тебя уважают и слышат все C‑level, и говорят: “Без него пазл не складывается”. Это очень сильный сигнал».
Екатерина Бахарева
CEO & Founder Benchmark ExecutiveИнна Можайская даёт простой, но точный ответ.
«Рецепт прост. Если они готовы прокачивать управленческие компетенции, набираться опыта в ведении переговоров шанс стать CEO у них высокий».
Инна Можайская
Генеральный директор «Можайская и партнеры»Действительно, такое признание редко возникает само по себе. Оно формируется через коммуникацию, участие, способность не конфликтовать, а соединять интересы разных подразделений. А это, в свою очередь открывает новый фланг развития ответственности — влияние на культуру компании и команды. Согласно Korn Ferry, 67% успешных CEO отмечают, что их способность создавать сильные команды и влиять на культуру сыграла ключевую роль в продвижении.
Именно способность влиять не только на процессы, но и на людей, — делает технического лидера фигурой системного масштаба. В такой конфигурации команда двигается вперед разделяя общую бизнес‑цель.
«Сильный C‑level — это тот, кто усиливает команду, влияет на культуру, процессы, результат. Это лидер, вокруг которого выстраивается устойчивость и синергия».
Екатерина Бахарева
CEO & Founder Benchmark ExecutiveТаким образом, технический лидер, способный мыслить бизнесом, вдохновлять людей и формировать синергию между департаментами, делает реальный шаг к CEO. Это путь не карьерного перехода, а глубокой трансформации роли от носителя технической экспертизы к архитектору роста.
Примеры и тенденции рынка
Рынок уже дал несколько убедительных кейсов. CTO, возглавившие выделенные технологические юниты или продуктовые бизнесы, доказывают: технический бэкграунд — это не приговор, а конкурентное преимущество, если научиться целостно смотреть на бизнес и мыслить стратегически.
«Например, СТО может стать СЕО компании в знакомой ему отрасли — там, где он понимает рынок изнутри. По этому пути пошел, например, Вадим Мельников, ex. СЕО МТС Travel. Ранее он много лет был СТО Туту.ру и очень хорошо знал индустрию. А Денис Баранов из Positive Technologies стал CEO продуктовой B2B‑компании благодаря тому, что смотрит на продукт как на целостную систему, где важны не только разработки, но и маркетинг, финансы, команда».
Ирина Милехина
Партнёр консалтинговой компании The EdgersКаждый из них использовал своё технологическое преимущество как трамплин для бизнес‑роста.
Практические рекомендации
Для технических лидеров, стремящихся к роли CEO, эксперты рекомендуют:
- развивать стратегическое мышление и управленческие компетенции;
- активно участвовать в бизнес‑процессах за пределами своей функции;
- формировать кросс‑функциональные связи и авторитет среди других C‑level;
- оценивать собственную мотивацию и готовность к ответственности CEO.
Сегодня рынок всё чаще требует от CEO не только бизнес‑интуиции, но и технологического чутья. И в этой новой реальности у технических лидеров появляется реальный шанс занять первую строчку в иерархии. Но для этого им нужно не просто «прокачать навыки», а пересобрать свою роль.
CTO, CIO, CPO становятся потенциальными CEO тогда, когда меняют оптику: с оптимизации процессов на рост бизнеса. С приоритета кода на приоритет клиентов и рынка. С узкой экспертности на системное лидерство.
Да, путь непростой. Его не проложат автоматом ни крутые технические достижения, ни личная харизма. Но его можно пройти осознанно, последовательно и стратегически. В этом сходятся все опрошенные эксперты: шансы есть у тех, кто умеет выйти за рамки своей функции и начать говорить языком бизнеса. Возможно, именно таким и должен быть CEO будущего. Не просто управленцем, а интегратором. Тем, кто понимает технологии, людей и бизнес одновременно.
