Одной таблетки недостаточно: как работают «волшебные бобы» для бизнеса
Нам всегда хочется верить в лёгкие решения. Поэтому аутстаффинг, искусственный интеллект, методологии планирования, — всё это продаётся как инструменты, меняющие бизнес к лучшему без усилий и затрат. Чем опасна и чем полезна вера в простые решения?
Введение
В начале сентября я получила приглашение на очередную конференцию по управлению персоналом. Посмотрела темы по диагонали — одна показалась полезной, про работу с зумерами. Стали обсуждать с коллегой, сэкономить или оплатить расширенный доступ ко всей программе, изучили её подробно, и…. именно на это мероприятие решили не ходить, хотя в целом я всегда за то, чтобы слушать представителей разных индустрий и разбираться в общих трендах.
Я уже пять лет руковожу процессами в финтех‑компании, которая за это время выросла из перспективного стартапа в группу ИТ‑бизнесов, до этого много лет работала на руководящих должностях в управлении персоналом в корпорациях. И когда мне обещают, что с помощью инструментов с конференции мы сможем решить сложные задачи внутри нашего сложного бизнеса — я на это в принципе реагирую скептически. А уж если речь про веллбиинг, программы благополучия, соцпакеты при ограниченном бюджете и прочих менеджеров радости, — на такое у меня устойчивая аллергия.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Почему это продаётся
Есть такая сказка, в которой мальчик обменял корову на волшебные бобы, потому что ему пообещали с их помощью простой доступ к успеху и богатству. Герою пришлось в какой‑то момент поверить в идею, которую только предстояло проверить в деле. Именно как волшебные бобы продаётся большинство решений для бизнеса: купите наше ПО, образовательный продукт, услугу, и так далее, и клиенты ворвутся к вам в офис толпой, коллектив станет счастлив и заработает кучу денег, а капитализация взлетит до небес.
Желание сделать эффективно и вместе с тем просто — для человека очень естественно. Наш мозг эволюционно настроен на поиск решений, которые позволяют получить максимум калорий при минимуме ресурсозатрат. При этом исследования показывают тесную связь между магическим мышлением и стремлением снизить тревожность и восстановить иллюзию контроля при столкновении с неопределённостью и сложными жизненными ситуациями.
Собственно, это объясняет, почему наиболее часто предложения по интеграции инноваций звучат от двух категорий сотрудников: от совсем молодых специалистов и топ‑менеджеров. Первым из‑за недостатка опыта кажется, что решение и должно быть простым. Вторым нужны современные трендовые проекты для презентаций и PR кампаний внутри корпорации и перед лицом совета директоров. При этом многие обычно находятся в постоянном стрессе.
Разновидности “волшебных бобов” для бизнеса
На заре расцвета бизнеса, в 90‑х и 2000‑х годах в роли магических инструментов для тех, кто искал простые решения, чаще всего выступали зарубежные консультанты, лекторы и, конечно, на пике тренда была тогда деловая литература. Помню историю с бизнесменом, к которому я пришла на собеседование. Он верил в популярную систему из книги Адизеса. Верил, что можно интегрировать его подход и идеи, и всё полетит. Мне ничего умней в голову не пришло, чем сказать, что уникальный метод Адизеса, кажется, заключается в структурировании базовых знаний с университетского курса по экономике и в принципе прикладных задач не решает, для решения задач нужно сначала понять потребности команды и руководителей и двигаться постепенно и вдумчиво. Работу я тогда не получила, зато получила интересный опыт.
Сегодня ассортимент таких инструментов и услуг для бизнеса существенно расширился: корпоративный софт, SCRUM, аутстаффинг, нейросети, и, конечно, разного рода образовательные и информационные продукты: курсы, вебинары, блоги, конференции. В рекламе всё это обычно наделяют свойствами, которые способны буквально починить и наладить даже то, что не было сломано.
Один из самых ярких примеров инструментов, которые продаются ИТ‑компаниям как что‑то волшебное — аутстаффинг. Реклама завораживает: не надо тратиться на рекрутинг и онбординг, заниматься мотивацией коллектива — просто ставьте задачи программистам и получайте результат, а всю административную работу и заботы о коллективе возьмут на себя опытные руководители на стороне подрядчика.
Ну и разумеется нейросети. Пересказывать, полагаю, излишне: сегодня при помощи ИИ предлагается решать почти всё, заменить как минимум половину сотрудников и сэкономить кучу денег.
Как это работает на самом деле
Не бывает так, что ты прочел книгу, автоматически поумнел, с завтрашнего дня стал делать всё по‑новому, и вся жизнь сама наладилась. Даже если книга очень хорошая, кейс релевантный и вписывается в вашу систему ценностей, чтобы интегрировать советы и практики, придется потрудиться. Надо будет обдумывать и интегрировать инструменты, тестировать и примерять к конкретному бизнесу, внедрять новые привычки и следовать им. Это всегда трудозатратная большая работа, и ни с одним инструментом по выстраиванию бизнес‑процессов, по решению задач, её не получится проскочить.
Когда смотришь на инструмент в вакууме — он выглядит отлично. Начинаешь декомпозировать на этапы и задачи — тоже вроде всё понятно. А потом выясняется, что на каждом этапе интеграции в реальные процессы систему должен поддержать каждый её винтик — сотрудник. Но на самом деле это не винтик совсем, а живой человек, со своим представлением о прекрасном, мыслями и привычками. И вот проект распадается на кучу дополнительных задач и проблем, которых ты не ожидал, и с которыми, положа руку на сердце, не особо хочешь иметь дело.
И в корпорации, и в стартапе, потратив кучу средств и времени на реализацию прекрасного проекта по выращиванию велбиинга и счастья в коллективе, можно упереться в одно и то же: красиво нарисованная где‑то во Франции продающая презентация, сталкиваясь с реальными людьми и их ежедневной жизнью, превращается в чудовище Франкенштейна, жизнь в котором поддерживается искусственно, и ещё он всех пугает.
Когда с процессами и мотивацией беда, ни встречи 1‑to‑1 по регламенту, ни переименование эйчара в принцессу счастья, ни тапочки с ушами кролика для каждого в офисе — не помогут.
Если говорить про аутстаффинг, я уверена, что нанимать внешнюю команду можно либо на самые простые процессы, либо вкладывать существенный ресурс в интеграцию. То, что аутстаффингу не нужен онбординг — колоссальное заблуждение. Любая компания, которая хочет результативно работать с провайдерами, вкладывается в них часто даже больше, чем в онбординг штатных сотрудников — с теми, кто ходит каждый день на работу, многие вопросы можно разобрать уже в процессе, с внешней командой так не выйдет. Если же её не ввести в курс дел полноценно, необходимо будет постоянно всё перепроверять и дорабатывать.
Мы прочувствовали это на своем опыте пару лет назад. Привлекать аутстаффинг на ИТ‑задачи нам строго запретил CTO, который уже имеет в этом опыт. А с бухгалтерией на аутсорсе мы начинали работать с самого начала, когда бизнес ещё был небольшим, а процессы простыми. Тогда для аутсорса нужен был самый минимальный контроль. Когда мы стали расти, затраты на контроль, перепроведение операций, по которым конечно были даны заранее инструкции и проведено обучение, стали занимать слишком много времени у текущей команды. Поэтому путем переговоров с аутсорсом мы существенно сократили их функционал, а себе взяли человека в штат.
Буквально на всех конференциях для стартапов говорят о том, что почти все процессы надо отдавать на аутсорс, чтобы не раздувать штат и легче расти. Но именно в стартапах это может быть прямой путь к краху. Отдавать важные задачи на аутсорс можно там, где бизнес‑процессы отработаны годами, всё максимально заскриптовано, и есть ресурс на онбординг внешней команды. Это вообще не про стартап, где иногда и чёткого ТЗ дать некому — все придумывают условия задачи в процессе совместного переобувания в воздухе.
Первые несколько лет активного роста мы опасались брать в разработку и в бэк‑офис даже начинающих специалистов. Для этого должен быть ресурс на их обучение и постоянный контроль результатов, работу “джуна” нельзя запускать сразу в продукт. Та же ситуация сейчас с ИИ, только масштабней. Чтобы нейросети работали эффективно, необходим ресурс: настроить LLM, формировать каждый раз грамотные ТЗ, стандартизировать процессы, отслеживать результаты и уметь их оперативно исправлять. На всё это нужен квалифицированные человеческий труд, по крайней мере на текущем этапе развития нейросетей. Если просто взять да запустить, команда просто будет бесконечно разбираться, что там наклепала нейросеть, и почему оно не работает. Вместо того, чтобы последовательно заниматься полезными задачами, конечно же.
И что же делать?
Да, не все инструменты могут волшебным образом решить задачи компании, зато с их помощью можно расширить кругозор, запустить мыслительный процесс, вдохновиться, или вовсе поменять угол зрения. Когда я вижу инструмент, о котором я ещё не знаю — стараюсь открыть доску в Миро или даже просто блокнот: записываю, отзывается ли мне, какую задачу решаем, пытаюсь декомпозировать на возможные этапы внедрения: что нужно сделать, чтобы это заработало?
Обязательно сверяю виденье с командой: как минимум чтобы убедиться, что мы пытаемся решить задачу, которую действительно надо решать. Дальше ищу информацию и реальные кейсы. Сторонний опыт внедрения и полученные результаты могут действовать отрезвляюще.
В сказке мальчик на рынке обменял корову на волшебные бобы, и они сработали — вырос стебель до неба, наверху оказался замок с сокровищами. Пришлось правда преодолеть некоторые сложности — сражаться с великанами за сокровища, удирать. Но в итоге всё сложилось прекрасно. В жизни, к сожалению, бобы оказываются чаще всего просто бобами, а решения для бизнеса нужно не просто найти, но и грамотно имплементировать, подготовив для них почву, а потом скрупулезно фиксировать промежуточные результаты, устранять проблемы, разъяснять коллективу необходимость — часто не по одному разу. И ни один из инструментов не поможет бизнесу, если у него есть существенные проблемы с финмоделью, кадровой политикой или стратегией. В общем, чтобы быть успешными, всё равно придётся принимать сложные решения и много работать.
