Когда собственник бизнеса — это главный HR
Как собственник бизнеса в HR-консалтинге, за более чем 15 лет работы я видел много и даже слишком много примеров, чтобы стать глубоко убежденным в следующем: собственник малого и среднего бизнеса — это при любом раскладе главный человек по кадрам в компании. По-другому не бывает, хотя часто собственники этой своей функции не осознает. Почему я утверждаю, что это всегда именно так? Потому что только собственник, исходя из сути своего бизнеса, знает, как привлекать людей, какие люди ему или ей нужны, как их мотивировать, как «зажигать» сердца. Конечно, у собственника может быть HR-помощник, который по уровню должности и компенсации может быть даже HR-директором. Однако главным системным заказчиком всех процессов внутри организации все равно является первое лицо. И это оптимальный вариант хотя бы до тех пор, пока в компании не появится согласованная с собственником и грамотно выстроенная HR-система.
Развилка
На старте бизнеса его идейный вдохновитель, как правило, тянет все сам: и продукт разрабатывает, и маркетингом занимается, и финансы контролирует, и с клиентами общается, и первых людей в команду набирает. По мере роста компании в идеальном мире распределение времени собственника между всеми этими по-прежнему очень важными для роста и развития бизнеса задачами значительно меняется. Продукт готов, рынок его знает, клиенты покупают, документооборот и налогообложение отлажены, а вот кирпичик команды на данном этапе может начать рушиться. Многие из тех, с кем вы стартовали, могли уже либо уйти, либо выгореть, а новые люди еще не обучены и им нужно показать что-то интересное, четко сформулировав RTB (англ. reason to believe — причина верить). А это возможно только в том случае, если в бизнесе внедрен пакет современных HR-технологий, внутри которых ценностное предложение компании как бизнеса в целом и как работодателя в частности, карьерный трек, мотивация, обучение и др.
Следующий резонный вопрос: «Где же собственнику взять эти самые современные HR-технологии?». Вижу пять возможных сценариев: изучить вопрос и организовать все самому, делегировать команде, доверить родственникам или друзьям, нанять HR-директора с рынка, взять HR-директора на аутсорсе. Далее обсудим каждый из этих вариантов, их плюсы и минусы, а также проиллюстрируем некоторыми примерами из моей практики.
Собственник решает все
Здесь сразу скажу, что вариант, при котором собственник все делает самостоятельно, — это плохой вариант. Вместе с тем, на практике он встречается достаточно часто. Основная проблема в этом случае заключается в том, что собственник замыкает все на себе, а потом сам же от этого страдает. Например, в ходе недавнего аудита HR-процессов в одной региональной автомобильной дилерской компании мы обнаружили, что у генерального директора (он же собственник бизнеса) было 27 (!) прямых подчиненных. В результате такой структуры огромное количество несложных вопросов месяцами остаются нерешенными, а эффективность всего бизнеса снижается.
Конечно, у каждого генерального директора/ собственника есть свои сильные стороны и «любимые» дела. Кто-то увлекается технологиями, сидит и сам код пишет для своего стартапа. Кто-то гениальный маркетолог или продажник. Если ваша любимая ниша — это HR, или же сам бизнес, как и у меня, связан с этим сектором, то, конечно, вам будет интересно (и полезно для бизнеса) продолжать развиваться в этом направлении: обучение, коучинг, книги и т.д. — все это будет во благо. Не стоит отделять себя от «любимой» функции полностью, иначе рискуете чувствовать себя несчастным и нереализованным человеком в профессиональном плане. Но тут тоже надо знать меру: генеральному директору не стоит самому читать тренинги или вести стратегические сессии, нужно найти разумный баланс в делегировании.
Делегировать команде
В этом сценарии можно провести аналогию с этаким феодальным княжеством, где собственник — это старший феодал, а все остальные являются будто губерниями, обладая определенной независимостью, но вынужденные платить оброк. Как это выглядит на практике? Собственник назначает генерального директора и наделяет его полной властью, в том числе в вопросах кадров. В сфере HR генеральный директор делает что хочет: нанимает, увольняет, обучает, повышает и т.д. Главное во взаимоотношениях собственника и генерального директора — это язык цифр, показатели чистой прибыли. Согласованные и понятные системы и процессы в вопросах управления людьми в этом сценарии отсутствуют.
Безусловно, так можно работать некоторое время. Однако в долгосрочной перспективе основной риск этого сценария взаимодействия между собственником и генеральным директором заключаются в том, что хаотичное управление в 99,9% случаев создает в бизнесе хаос. И в дальнейшем для собственника этот хаос будет уже практически невозможно разобрать без участия генерального директора, который, в свою очередь, является наемным сотрудником и может уволиться в любой момент.
Обычно все минусы данного сценария становятся очевидны в кризисные моменты или же, например, при планируемой продаже бизнеса. Такой бизнес похож на дом с плохим фундаментом: вроде бы и стоит себе и даже деньги приносит, но на самом деле это очень ненадежно и нельзя считать долгосрочной историей.
Родственники и друзья
В инвестициях есть концепция 3F (Friends, Family, Fools), которая говорит нам о том, что первое финансирование для своего стартапа предпринимателю нужно искать через близкое окружение, а именно среди друзей, членов семьи и условных «дураков». Что-то похожее происходит и в найме. Достаточно часто на роль главного HR приглашают родственников или друзей. Логика понятна: работа кажется несложной на первый взгляд, а доверие к человеку высокое. Ожидается, что «свой» человек не обманет, не предаст и не подставит, что в большинстве случаев действительно так.
С другой стороны, такое назначение — это полное обесценение функции, ведь работа HR — это не только трудовые книжки заполнять и вакансии публиковать. К сожалению, в вопросах управления кадрами большинство людей считают себя априори экспертами. Может казаться, будто и без должного обучения и опыта все интуитивно понятно и можно даже совершать какие-то эффективные действия без подготовки. Однако это, конечно, далеко от правды.
Приведу пример из практики. Среди клиентов Support Partners была кондитерская фабрика в одном из регионов РФ. В этой компании в функции HR был трудоустроен даже не один родственник собственника, там был целый отдел кадров, состоявший из родственников! Никто из них не обладал профильными знаниями, все решения принимались ситуативно, на базе интуиции и исходя из собственных представлений о «прекрасном». В итоге при аудите мы увидели все классические признаки хаоса на предприятии: отсутствие четко выстроенной структуры, дублирование функций, разные зарплаты у сотрудников одного и того же уровня и т.д.
HR-директор с рынка
Этот вариант на первый взгляд выглядит самым простым. Но здесь тоже есть свои нюансы. Основной из них заключается в том, что просто нанять классного специалиста и сразу отойти от HR-вопросов не получится. Приведу аналогию с архитектором. Представьте, что вы строите дом. Невозможно отправить архитектора строить здание без согласования технических параметров, макетов, визуализаций и смет. В противном случае архитектор за ваши же деньги построит вам «кота в мешке», может быть даже и хорошего качества, но по своему вкусу, а не вашему. Именно поэтому следует сначала провести детальный бриф, а потом уже взяться за качественную реализацию.
То же самое правило действует и в вопросах управления людьми. Я не устану повторять: генеральный директор или собственник бизнеса просто обязан быть квалифицированным постановщиком HR-задач. Только так можно добиться ожидаемого и предсказуемого, качественного и устойчивого результата, который будет соответствовать целям, задачам, видению и сути вашего бизнеса.
Вместе с тем, нанять сильного HR-директора с рынка для компании, представляющей малый или средний бизнес, — это достаточно сложная задача. Далее я расскажу чуть подробнее, почему так происходит.
HR-директор на аутсорсе
Итак, почему сильный HR-директор (HRD) может не захотеть работать у вас, если вы представляете сектор малого или среднего бизнеса? Банально: малый и средний бизнес чаще всего не может предложить хорошему кандидату конкурентную зарплату на уровне крупных игроков. Кроме того, сам масштаб бизнеса не дает профессионалу пока что решать сложные и интересные задачи. А без масштаба уже состоявшемуся в карьерном плане человеку работать неинтересно.
Рабочая альтернатива — взять у консалтинговой компании на аутсорс HRD, которого на ежедневной основе малый или средний бизнес пока позволить себе не может. С одной стороны, у такого человека будет опыт работы в крупном бизнесе и поэтому он будет точно знать, куда вести своего клиента. С другой стороны, он также будет знать все боли малого и среднего бизнеса и не станет предлагать лишние инструменты, нерелевантные для текущего масштаба предприятия. В качестве бонуса: HR-директор на аутсорсе обладает хорошей насмотренностью в разных бизнесах и не впадет в шоковое состояние, если уровень управленческой культуры в компании на старте будет низким.
Профессиональный HRD способен вести одновременно двух-трех клиентов. Он будет постепенно настраивать внутри компании все процессы сразу по правильным рыночным стандартам и лекалам, адаптированным под малый и средний бизнес. В дальнейшем в компании появится уже собственный HR-директор (его помогут найти, обучат и передадут дела).
О чем хотите спросить автора статьи? Пишите вопросы в комментариях.