Пять правил CEO: как увеличить прибыль компании
В условиях стремительных изменений, характерных для современного бизнеса, роль CEO становится все более сложной и многогранной. Успех компании в 2025 году будет зависеть от способности руководителей не только адаптироваться к новым условиям, но и предвосхищать их. Делимся правилами, которые помогут увеличить прибыль и обеспечить устойчивый рост компании.
Иметь долгосрочную стратегию и видение
Годовой финансовый результат компании зависит от умения разрабатывать долгосрочную стратегию, ставить и достигать отдаленные цели. Этот результат достигается за счет совокупного влияния небольших усилий и шагов, совершенных на протяжении года. Тактические шаги в его пределах тоже возможны и необходимы, но они ограниченно влияют на годовой итог. Изменения маркетингового бюджета, уровня затрат на выпуск продукта — всё это операционные процессы, которые не могут сильно влиять на рентабельность активов, но требуют внимания. Несколько раз в месяц наш отдел маркетинга и финансовое подразделение совместно оценивают главные показатели: динамику выручки, окупаемость вложений в рекламу, достижения плановых показателей.
CEO должен быть в курсе финансовой рутины, но его основная компетенция в том, чтобы расставлять приоритеты и придерживаться долгосрочной стратегии. Не нужно принимать быстрые решения на основе конъюнктурных изменений ситуации на рынке или в бизнесе. Это оправдано только в случаях, когда внешние события несут риски для существования бизнеса.
Долгосрочная финансовая стратегия подразумевает также способность ставить на первое место ценность продукта. Именно это приводит к перспективе к росту бизнеса.
Наша миссия — решать проблемы клиентов через продукт. Такой подход упрощает и маркетинг. Ведь отсутствие реальной ценности и совершенствования продукта никогда не компенсировать увеличением бюджета на продвижение, так как падение или стагнация продаж будут требовать постоянных вливаний в новые рекламные каналы. В итоге и прибыль начнет снижаться.
Не уходить с головой в операционные процессы
Во‑первых, CEO может не хватить информации для принятия большого количества решений в “операционке”. Значит, возникает риск ошибок. Во‑вторых, еcли CEO начнет на постоянной основе решать почти все проблемы, которые неизбежно возникают в операционной деятельности, у него не останется времени на комплексную оценку и разработку стратегии.
Работа над стратегией и поиск новых направлений для развития компании — одна из ключевых задач CEO. Он выполняет ее не закрывшись в кабинете, а в постоянном взаимодействии с командой топ‑менеджмента. Важно уметь делегировать ведущим менеджерам ответственность и полномочия. В результате CEO не приходится “закрывать” все организационные бреши, а только оценивать эффективность действий топ‑менеджеров в качестве thinking partner (тот, кто дает общие рекомендации на основе сказанного и увиденного). Его взгляд со стороны создает для других коллег дополнительную ценность.
Важно не упускать ситуацию и вести постоянный мониторинг бизнес‑процессов, чтобы периодически обновлять их. Мы используем инструмент “ретроспектива”. Завершив проект, обсуждаем результаты и проблемные моменты, чтобы внести изменения в работу и повысить эффективность.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Атмосфера прозрачности
Мы придерживаемся принципов максимальной доступности информации в компании. У нас никто не скрывает финансовые показатели бизнеса. Исключение делаем только для зарплат. Цель в том, чтобы каждый руководитель в деталях владел информацией о финансовой картине в бизнесе. При этом важно, чтобы и рядовые сотрудники знали основные показатели: как минимум динамику выручки и EBITDA.
Кроме того, им важно видеть развитие компании и знать о последних продуктовых и стратегических изменениях. Мы проводим открытые обсуждения квартальных целей каждого крупного подразделения. Таким образом повышаем уровень вовлеченности не только менеджмента, но и рядовых сотрудников. А этот показатель прямо влияет на доходы и прибыль.
Команда и миссия
В задачи CEO входит и “искусство тонких настроек”, что означает умение создавать, поддерживать и развивать команду. Для этого необходимы инструменты материальной и нематериальной мотивации. Если с первой все более‑менее ясно, то для “вдохновения” сотрудников необходимо периодически выбираться из рутины и смотреть на самих себя со стороны. В конце прошлого года мы в “Профи.ру” провели стратегическую сессию: всей компанией обсуждали смысл существования нашего бизнеса, нашу миссию, ценности и долгосрочные цели.
Кроме того, мы стараемся сделать жизнь наших сотрудников легче и интереснее, следим за их эмоциональным комфортом на работе, физическим и ментальным здоровьем. Например, частично оплачиваем спортивные активности, психотерапию, организуем в офисе вкусные и полезные завтраки. А чтобы создавать командный дух, проводим корпоративные мероприятия, бегаем марафоны и даже однажды все вместе построили кэмп‑лагерь в лесу.
Общая миссия, цели, забота о людях — то, без чего невозможно создать сплоченную команду.
Лидерство и эмоциональный интеллект
Лидерство, когнитивные способности, эмоциональный интеллект — качества, которые необходимо развивать эффективному CEO. Аналитики давно выяснили, что умение вдохновляюще и убедительно озвучивать свое видение может влиять на финансовую эффективность компаний. А для этого нужно учиться развивать эмоциональный интеллект.
Второе важное качество — лидерство. Оно позволяет директору объединить вокруг себя единомышленников, создать единый вектор развития для компании, быть носителем мнения, к которому прислушиваются все. Благодаря этому лидер способен вдохновлять людей, разрешать конфликты и формировать корпоративную культуру. Чтобы разобраться в понятии лидерства и научиться применять его в бизнес‑практике, нужны специализированные тренинги и обучение. Это оправдано, ведь иначе в бизнесе не будет позитивных изменений. При этом постоянно учиться должен не только директор, но и весь топ‑менеджмент. Все управленцы высшего звена у нас в компании периодически проходят программы обучения дополнительным навыкам, повышающим их квалификацию.
Директору компании стоит регулярно пересматривать свои знания о ведении бизнеса. Мне в этом помогает перечитывание классической бизнес‑литературы. Например, я недавно вернулся к книгам “Сердце компании” и “Смерть от совещаний”. Они помогли по‑новому увидеть и осознать роль топ‑менеджеров в компании. Я получил дополнительный заряд энергии и понимания, как менять корпоративную культуру и организационную структуру бизнеса. Лидер, особенно в ИТ‑бизнесе, должен стать активным участником отраслевых мероприятий и поддерживать связь с другими участниками рынка. Я регулярно участвую в конференциях для директоров и общаюсь с главами интернет‑компаний.
