Без опыта, но с амбициями: как поддержать молодых сотрудников на старте
Представители поколения зумеров — ценный актив на рынке труда, за который компании, в том числе крупные корпорации, готовы бороться. На это влияет общая нехватка не только квалифицированных рабочих, но и ИТ‑специалистов, и инженеров. Практически весь бизнес, от ритейла и до финансовой отрасли, сегодня остро нуждается в новых кадрах, чтобы обеспечить себе условия для эффективного развития. Почти нулевая безработица, быстрый рост зарплат в последние три года, в том числе из‑за дефицита кадров, — всё это создало условия, когда выпускники вузов из некогда дискриминируемой группы кандидатов превратились в привилегированную касту на рынке труда.
Организациям приходится осознавать, что работать с молодежью им придется, с какими бы сложностями это ни было сопряжено. Для многих сфер бизнеса привлечение этой аудитории становится частью перспективной HR‑стратегии, формирования кадрового резерва: они принимают людей без опыта, чтобы выращивать из них профессионалов на перспективу самостоятельно, а не искать на стороне. Тем более что привлечение опытных работников обычно обходится дороже. Расскажу в этой статье об особенностях начинающих сотрудников, и как бизнесу быстрее адаптировать их на рабочем месте.
Молодыми были все поколения
В последнее время много говорят о разнице поколений и о том, как сильно она влияет на отношение людей к работе. Однако стоит критично относиться к теории, связанной с этим, которая была разработана в США довольно давно, в 1980‑е годы. Нельзя быть уверенным в том, что она точно соответствует современному образу людей. Каждый возрастной сегмент действительно растет в своих социально‑экономических, политических и культурных реалиях. Однако базовые паттерны у молодых людей всегда очень похожи. Среди них стремление к новизне, котороеперевешивает желание стабильности: ни один молодой специалист не планирует проработать всю жизнь в одной компании. В юности все хотят пробовать что‑то новое и развиваться в разных направлениях, а может даже и сферах.
Сначала стоит сказать о плюсах тех, кто только начинает работать: у нас в стране заметно вырос уровень образования, и работодатели чаще всего получают перспективных специалистов. Молодость почти всегда означает бОльшую энергичность кандидатов, а их зарплатные ожидания хоть и относительно высоки, но нанять их можно дешевле, чем опытных специалистов. Еще одно важное качество сотрудников, которые сейчас выходят на рынок труда, — более легкое, чем у старших поколений, восприятие цифровых технологий. Они с пеленок знают, что такое мобильный телефон и как им управлять, поэтому быстрее обучаются новым технологиям, в том числе работе с нейросетями и ИИ‑ассистентами. Многие из них искренне увлечены такими технологиями, изучают их по своей инициативе и приходят в компанию уже с высокими цифровыми навыками. Поэтому на их обучение требуется меньше времени, чем на обучение более старших сотрудников. Для поколения зумеров цифровые технологии— не свершившаяся революция, к которой приходится привыкать, а интуитивно понятная среда.
Минусы связаны с неготовностью быстро включаться в работу: до сих пор только в самых топовых вузах проводят практическое обучение с помощью решения бизнес‑кейсов, бизнес‑симуляций. В некоторых учебных заведениях, таких как, например,«Иннополис», учащихся целенаправленно готовят к работе в конкретном бизнесе (но это, скорее, исключение из правил). Большинство выпускников приходят в компании без понимания реальной деятельности, для них становятся сюрпризом рутинные задачи, сопровождающие даже креативную работу, необходимость дисциплины. Несоответствие ожиданий и реальности, в том числе в отношении денежного вознаграждения, которое не всегда соотносится с запросами — вот главная фрустрирующая составляющая при устройстве таких специалистов на работу.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Первый день в компании
Качественная адаптация помогает сглаживать углы и снимать первые противоречия между сотрудником, бизнесом и коллективом. Именно от первых дней в компании зависит — останется ли сотрудник на работе: решения принимаются быстро, и второго шанса на первое впечатление не будет. Важно дать молодым специалистам полноценныйHelicopter View: рассказать о компании, о ее сфере деятельности, об отношениях и распределении ролей внутри команды. Можно коснуться и такого отчасти философского вопроса, почему труд оплачивается по‑разному. На следующем шаге необходимо обрисовать вчерашнему выпускнику условия, при которых его карьерный трек будет успешным.
Выстраивать перспективы для сотрудников уже на входе проще всего крупным компаниям, например, производственным предприятиям с хорошо алгоритмизированными процессами и большим потоком кадров. У них есть возможность описать все шаги на старте: какой учебный материал должен освоить молодой специалист, сколько времени он проведет на должности, например, помощника, как ему вырасти, допустим, до инженера, какое дополнительное обучение потребуется для этого. При этом будет ли повышение по должности сопровождаться индексацией заработной платы. Нередко такие компании создают собственные корпоративные университеты, которые занимаются дообучением молодых специалистов и в целом лидируют процессы адаптации. Возможны и иные способы регламентации профессионального пути: например, у нас в компании сейчас вводится система грейдов. Она сделает продвижение по карьерной лестнице более понятным и логичным. Молодые соискатели ждут от компаний честности и ясности коммуникаций, и, в отличие от предыдущих поколений, они в этом бескомпромиссны.
Welcome‑тренинги — то, что точно помогает облегчить вход выпускников в компанию. Совместные мероприятия и корпоративный мерч также максимально включают новых сотрудников в незнакомую для них среду. При этом стоит следить за уместностью таких практик для разных профессий. Например, после Welcome‑тренинга один 25‑летний ИТ‑специалист дал нам интересную обратную связь: по его словам, он не ожидал, что всех будут вовлекать в активное общение, и ему было немного страшно. Очевидно, что форматы мероприятий необходимо подбирать с учетом особенностей разных профессиональных сфер. Среди ИТ‑специалистов много интровертов, и, возможно, стоило бы обойтись онлайн‑мероприятиями для сплочения коллектива. В то же время продавцам, например, живое командное общение не просто подходит, а необходимо для того, чтобы развивать навыки коммуникаций.
HR определяет самый важный этап адаптации
HR‑специалист первым встречает нового сотрудника и становится ему без преувеличения помощником или даже товарищем. В нашей компании принято, что он открытым текстом говорит новичку: если у тебя что‑то не складывается в отношениях с руководителем или коллегами, ты можешь обратиться ко мне с этой проблемой, и мы решим ее совместно.
По нашим наблюдениям, именно молодым специалистам проще вступить в такую доверительную коммуникацию с HR: онибыстрее переходят к открытому общению, чем представители других поколений. Сотрудники старшего и среднего возраста склонны воспринимать кадровых менеджеров как начальство либо относиться к ним с равнодушием, потому что их рабочие процессы не пересекаются. Главное же в том, что они не верят в способность менеджеров по HR решить сколько‑нибудь серьезную проблему. А в реальности сами сотрудники могут не знать о своих правах и тех возможностях, которые компания готова им предоставить (даже, например, о финансовой поддержке в сложных ситуациях).
HR также должен корректировать свое поведение с молодыми сотрудниками. Для них он уже не«фэйс‑контроль» на входе в компанию, как для более старших поколений. Новые поколения ждут от него равноправных отношений с самого начала: у них нет представлений о том, что уважение и роль партнера необходимо завоевывать годами работы. Поэтому предложение партнерства должно легко считываться кандидатами уже в вакансии, при первом телефонном звонке и личной встрече. Или мы партнеры и совместно решаем задачи бизнеса, или дальше не идем — вот ультиматум зумеров.
Дообучать всё равно необходимо
К обучению в бизнесе предъявляется все больше требований: оно должно быть эффективным и быстрым, чтобы компания могла работать в цейтноте и расти вместе с рынком или быстрее. Раньше сотрудников обучали примерно одинаково, ведь компании находились в условиях, когда на адаптацию можно было потратить месяц. В результате иногда в крупных организациях проводились очные тренинги, занимавшие до двух недель с полным отрывом от работы. Причем, приступив уже непосредственно к своим обязанностям, люди нередко еще раз переучивались на практике. Сейчас длительность интеграции другая: компании стараются дать неопытным сотрудникам тот минимум знаний, который позволит сразу же стать полезным. Отсюда такие практики, как обучение, например, продавцов по рилсам. Однако это оправдано не для всех профессий.
Главное при выборе инструментов для повышения знаний, в том числе цифровых, учитывать не только возраст, но и специфику профессии. Сотрудникам, которые общаются на прямой линии с клиентами или продают, можно обучаться с помощью нейросетей и виртуальных тренингов, но инженерам, менеджерам уже нужны более углубленные форматы и наставники. Также, например, когда у бизнеса стоит задача быстро адаптировать большое количество новых коллег, хорошим решением будет очный тренинг, который дает участникам и информацию, и ценный эмоциональный опыт.
Корпоративная культура должна помогать адаптации
Важно, чтобы она соответствовала тому, что молодому специалисту о ней рассказывает HR на собеседовании. Разницу в словах и делах молодые люди считывают моментально, и часто они не прощают разочарований. Если кадровик рассказывает о доброжелательной атмосфере, а в коридорах с новым сотрудником не здороваются, это повод задуматься.
Корпоративная культура, в которой молодые специалисты смогут быстро раскрыться и адаптироваться, предполагает качественную обратную связь и поддержку. Раньше в бизнесе было принято подчеркивать соревновательность работы и жесткость условий: выживешь или нет, сможешь доказать, что умеешь добиваться целей, — хорошо, а слабаки никому особо и не нужны. Сейчас тоже есть люди, которые загораются от таких идей, однако большинству нужно другое: конструктивная обратная связь, поддержка коллег, экспертиза со стороны и готовность руководства к открытому диалогу. Это почти невозможно обеспечить в компаниях, где«кабинетное правление», и руководители редко выходят в общее пространство. Поэтому обеспечивайте обратную связь: создавайте больше общих чатов, проводите мини‑опросы сотрудников, отмечайте любые их успехи, назначайте по возможности наставников и тьюторов. Но главную роль здесь должен играть HR.
Крупные компании — это социальный лифт?
Многие молодые люди стремятся к самореализации, и далеко не все из них выбирают для этого работу в крупных корпорациях. И это абсолютно нормально. Потому что единственный настоящий социальный лифт — это работоспособность, упорство, навыки и умение применять их на практике. Поэтому если человек умеет снимать ролики так, чтобы зацепить аудиторию, то он с высокой вероятностью будет высокооплачиваемой звездой и в крупной корпорации, и в интернете в качестве самозанятого блогера.
Взгляд с точки зрения психологии
Попробую вывести общие правила в общении с молодыми сотрудниками. Во‑первых, они четко понимают, что логично, а что — нет. Перед ними необходимо ставить реальные цели и задачи, объясняя, почему они должны совершать те или иные действия. Главное — соблюдать договоренности и выполнять обещания.
Молодые специалисты склонны к максимализму: они не задержатся надолго там, где их пытались увести от их личных целей, создать заманчивые не соответствующие действительности оазисы. Они не дадут компании второго шанса, почувствовав фальшь и напрасность своих карьерных ожиданий. Поэтому так необходимо искать баланс между целями бизнеса и личными интенциями молодых сотрудников. А способ один: убеждайте их в том, что только опыт, повышение навыков и умение доводить проекты до конца будут способствовать успешному построению карьеры в будущем. А проявить свою индивидуальность и создать«личный бренд» они смогут всегда, в любой нужный момент.
