Кризис‑менеджмент смыслов: как большой жизненный опыт помогает принимать решения, когда рынок рушится
По итогам 2025 года в России закрылось больше компаний, чем открылось, а число зарегистрированных предприятий оказалось минимальным за последние 14 лет. При этом совокупные убытки бизнеса достигли 7,5 трлн рублей — это антирекорд за все время наблюдений.
Эксперты приводят очевидные экономические причины — удорожание кредитов, падение спроса, рост издержек. Но в такие периоды предприниматели сталкиваются не только с рыночным кризисом, но и с управленческим. Решения, которые еще вчера работали, сегодня заводят в тупик.
В этой статье я расскажу о подходе к управлению в кризисные периоды, который, по моему опыту, применим в разных сферах: на производстве, в digital‑агентстве полного цикла, при развитии бизнес‑сообществ и импакт‑проектов.
Управлять изменениями, а не тотально контролировать
В жизни каждого человека есть только один ресурс, которым он может управлять — это фокус внимания. В кризисные периоды предпринимателю, вне зависимости от величины компании или количества бизнесов, особенно важно оценивать, на что уходит этот ресурс.
Простая практика для самопроверки:
- выписать 10 задач, на которые ушло больше всего времени за последнюю неделю;
- разделить их на три категории: стратегия, управление командой, операционные задачи;
- если больше половины времени занимает операционка, значит собственник уже работает не в роли лидера, а в роли менеджера.
Выбор тотального контроля как инструмента менеджмента приводит к расфокусу и выгоранию. Гораздо эффективнее — управлять изменениями.
Так, моя сквозная роль в производственном бизнесе («Фабрика окон») и других компаниях (например, диджитал‑агентстве Adventum) сводится скорее к позиции sounding board. С английского это буквально переводится как «дека», «доска для резонанса». То есть это человек, об которого думают.
Руководитель в роли sounding board:
- становится партнером в мышлении;
- помогает удерживать целостную картину;
- делится насмотренностью из разных отраслей;
- задает направление и помогает увидеть следующий шаг.
Но самое интересное, что чаще сотрудники‑управленцы, думая об руководителя, находят нужное решение раньше него, потому что находятся ближе к «земле» в широком смысле — делу, процессам, остальной команде.
Воплотить этот формат можно через регулярные (например, раз в 2 недели) стратегические встречи с руководителями направлений. Например, можно обсудить:
- какие ключевые вопросы требуют принятия решений;
- какие риски команда видит на горизонте нескольких месяцев;
- где руководителю нужна поддержка собственника.
Такая модель позволяет собственнику оставаться вовлеченным в стратегию бизнеса, не погружаясь в операционные детали.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Работать с уровнем вовлеченности команды
Но, разумеется, быть sounding board получится далеко не с каждым сотрудником. Здесь мы сталкиваемся с еще одной задачей лидера в кризис — развивать «хороший вкус» при выборе топ‑менеджеров в команду.
На практике это значит:
- опираться при найме на близость кандидата к направлению бизнеса (узнавать, интересна ли ему ваша ниша, вдохновляют ли его задачи, которые предстоит решать);
- оценивать, насколько кандидат готов относится к бизнесу как к своему проекту и вкладывать в него не только скиллы, ну и любовь;
- искать небезраличных людей, которым важно видеть результат своих усилий.
Если не проявить хороший вкус на входе и не договориться с человеком на активную позицию, то дальше придется действовать уже или в формате спасателя, или и заниматься тушением пожаров. А это опять — смена ролей и сбой в системе.
По данным Gallup, полноценно вовлечены в свою работу лишь около 21% сотрудников в мире (в России — 26%). Тогда как в прогрессивных компаниях, работающих над вовлеченностью, этот показатель достигает 70%, и они демонстрируют заметно более высокую продуктивность и устойчивые бизнес‑результаты. Низкая же вовлеченность обходится мировой экономике почти в $9 трлн ежегодно.
Три управленческие практики, которые помогают повышать вовлеченность:
- обсуждать с командой не только задачи, но и смысл проектов: зачем компания делает тот или иной продукт;
- давать руководителям направлений больше самостоятельности в принятии решений;
- регулярно обсуждать с сотрудниками результаты их работы и влияние на общий результат бизнеса.
Работа с вовлеченностью во многом связана с темой авторской позиции по отношению к работе. У меня есть показательный пример. Один из топ‑менеджеров РЖД — резидент нашего сообщества «Авторы жизни». Через него пришел запрос на комплексную работу с управленцами компании. Так появился пилотное направление «Люблю.Дело» — авторская программа для корпораций с ценностными кодами и инструментарием проекта «Люблюточтоделаю».
Развивая это направление, мы поняли, что сколько бы лет ни было компании, какой бы она ни была «железной» и устойчивой, если в компании будет работать много людей которым все равно, то поезда не будут приходить вовремя, самолеты не будут летать, производства встанут. В тот момент, когда человек берет на себя ответственность за свою жизнь, за свое действие, за свой вклад — это как раз и есть авторство. И запрос на возможность себя проявить — лучший запрос со стороны сотрудника, который может быть при наличии исходных тактико‑технических характеристик, необходимых для конкретной должности.
Не возвращаться в операционку
Если руководитель на одном из этапов развития компании уже отдал управление и вышел из рутинных процессов, худшее, что он может сделать в период кризиса, — попытаться вернуться, чтобы лично все исправить.
Да, собственнику может что‑то не нравится. Ему может казаться, что он знает, как сделать лучше. Но изнутри ситуация видится иначе. И руководитель, заходя обратно, пытается занять место, которое однажды уже отдал. Тут возникает внутренний конфликт власти. Я не знаю ни одного примера, когда бы это закончилось хорошо. Скорее напротив: в кризис такой «передел власти» только обостряет ситуацию.
Гораздо полезнее будет задать себе вопросы, которые позволят оценить, связан ли кризис с изначально неверно выстроенной системой делегирования:
- есть ли у руководителей отделов/направлений понятные цели и метрики;
- есть ли четкое понимание, какие решения можно принимать самостоятельно, а какие только по согласованию с собственником;
- получает ли команда регулярную обратную связь по результатам работы.
Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет» или засомневались, то требуется точечная корректировка процессов. Если же все ответы положительные, то команда устойчива и действует по заранее отработанной стратегии.
Согласно данным Harvard Business Review, 58% основателей компаний испытывают трудности с тем, чтобы отпустить контроль, и из‑за этого становятся «бутылочным горлышком» для собственной компании, замедляя ее рост и масштабирование. Микроменеджмент подрывает автономию, подавляет творчество, снижает мотивацию и уменьшает производительность.
Роль предпринимателя, который вышел из операционки, — это роль тренера футбольной команды. Пока команда играет на поле, он сидит на скамейке и нервно курит. Да, он может давать какие‑то советы и рекомендации, встретиться с игроками в раздевалке и высказаться, но когда команда на поле, тренер — за периметром. И то, насколько хорошо играет команда без него, определяет качество наставника. Так и в бизнесе: чем лучше команда работает без прямой включенности собственника в процесс, тем она устойчивее и эффективнее.
Вовремя пересобирать смыслы
Падение выручки и прибыли — следствие не только того, что происходит на рынке. Это и следствие стратегии, которую выбрала компания, и предыдущей модели, которая работала на растущем рынке, а сейчас перестала.
Поэтому любой экономический кризис — момент истины для предпринимателя и для управленческой команды, когда важно пересобрать смыслы.
Один из рабочих форматов — страт‑сессия, на которой можно обсудить:
- какую ценность для клиента создает ваша компания;
- какие продукты или направления по‑прежнему соответствуют этой ценности, а какие перестали;
- за счет чего команда может быть полезна рынку в новых условиях.
Это поможет убрать из стратегии компании инерционные проекты и сосредоточиться на тех направлениях, где у бизнеса действительно есть энергия и потенциал роста.
Исследования показывают: 70% сотрудников важно видеть глубинный смысл в своей работе. При этом большинство из них фиксируют «пробелы в смысле», что приводит к снижению удовлетворенности работой и увеличению текучести кадров.
Приведу еще один метафоричный пример. В 5 лет для мальчика важный смысл — верить в Деда Мороза, в 12 лет важно не верить, поскольку это закономерный этап сепарации и взросления. А в 30 лет человек уже сам становится Дедом Морозом — он дорос до нового смысла.
Для компании эта готовность до смыслов дорастать открывает возможности, с которыми можно пройти кризис. Смыслы пусть и не волшебная таблетка для прибыли, но точно помогают команде не сдаваться и искать новые решения.
За последние годы я много раз наблюдал это на встречах с предпринимателями — в том числе на форуме «Люблюточтоделаю», импакт‑проекте сообщества «Авторы жизни». Когда разговор заходит о кризисах, почти всегда выясняется, что проблемы редко начинаются только с ситуации на рынке. Гораздо чаще — в тот момент, когда компания теряет понимание того, зачем она делает свою работу.
И наоборот: когда ответ «зачем» становится ясным и для предпринимателя, и команды, появляются силы пересобрать стратегию, изменить модель и пройти сложный период.
