Кризис как трамплин к масштабированию: о секретах выживания бизнеса в кризис
В 2019 году вместе с партнером Ольгой Виноградовой мы открыли сеть клиник косметологии и массажа «Абрикосик». Почти сразу столкнулись с сезонными спадами спроса и проверками, немного позже — с пандемией и блокировкой рекламного канала. Но бизнес удалось спасти. Расскажу, как я перестроил модель, сделав акцент на лицензиях, дорогом оборудовании и цифровизации.
Как я стал предпринимателем
Я вырос в небольшом северном городе Коряжма, где жизнь шла спокойно и неторопливо, а труд был частью повседневности. Моя мама была художницей, отец начинал машинистом локомотива, затем вырос до юриста в РЖД и даже стал заместителем мэра. Семья научила меня брать на себя ответственность, ценить порядок и дисциплину.
После школы я переехал в Нижний Новгород и поступил на факультет международных отношений, где изучал языки, право и экономику. В университете было интересно, но, получив диплом, я понял, что без практических навыков найти свое место будет непросто.
И я уехал в Германию. Там начинал с нуля: работал на конвейере DHL, развозил пациентов по больнице, вечерами работал в страховой компании, ночами — на пивоварне Beck’s. Хотя я и знал язык, но это не помогало мне развиваться. Я продолжал получать самую низкую оплату труда и понимал, что так успеха мне не достичь. Всё изменилось, когда я во время отпуска приехал в Москву на курсы «Бизнес‑молодости». Спустя два месяца обучения я понял, что предпринимательство — это именно то, чем я хочу заниматься.
Я продал машину, собрал все накопления, получилось около 15 тысяч евро, с таким стартовым капиталом в 2018 году я вернулся в Москву. Мои первые шаги в бизнесе были неуверенными. Открыл интернет‑магазин самокатов, продавал духи через запрещенную соцсеть, делал простые сайты и самостоятельно настраивал рекламу. Прибыль была небольшой, но я быстро разобрался в лидогенерации и понял, как превращать трафик в клиентов.
В то время я познакомился с девушкой, которая занималась аппаратным массажем. Мы решили продвигать ее услуги: создали сайт, запустили рекламу, арендовали кабинет на Новокузнецкой (один из трёх) и купили первый аппарат.
Через несколько месяцев владелица салона красоты, в котором мы арендовали кабинет, предложила мне заняться продвижением услуги лазерной эпиляции. Я отказался, но предложил сотрудничать на равных — делить прибыль пополам и управлять всем салоном из трех кабинетов. Так началось моё первое партнерство.
Позже бизнес начал развиваться. К нам присоединился третий партнер — предприниматель с опытом в бьюти‑сфере. Поначалу это очень помогло: мы открыли новые кабинеты, увеличили поток клиентов и взяли курс на масштабирование. Однако вскоре наши интересы разошлись и начались конфликты. История закончилась заказной подставной проверкой ОБЭП. В общем, из доли с третьим партнером я вышел.
Позже я снова пробовал работать с новыми партнерами, но ситуация повторялась. Кто‑то создавал параллельные бренды, используя общие ресурсы, кто‑то переманивал сотрудников и клиентов. Эти истории стали для меня серией уроков: я понял, что без четко обозначенных ролей, прозрачных правил и системы контроля даже перспективный бизнес может разрушиться.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Как мы спасали бизнес в кризис
Самым тяжелым испытанием для нашей сети стал ковид. Почти все студии пришлось закрыть, работала только одна точка, у которой была медицинская лицензия. Я открыто говорил с арендодателями: либо мы расторгаем договор и помещение простаивает, либо вместе дожидаемся снятия ограничений и за этот период оплаты не будет. Некоторые из них предоставили нам арендные каникулы, другие согласились снизить ставки. Нам удалось сохранить сеть.
На время пандемии я не распускал колл‑центр: делегировал сотрудникам другие задачи — обзвонить базу клиентов, оптимизировать внутренние процессы. Мы урезали постоянные расходы, но оставили ядро бизнеса: маркетинг, управление, чтобы после локдауна включиться максимально быстро.
Я понимал, что потеря команды стоила бы бизнесу дороже экономии
Когда бизнес начал восстанавливаться, его ждал новый удар. Западная социальная сеть, в которой рекламировался весь бьюти‑бизнес, сначала ввела ограничения для публикаций формата «до и после», а это очень строгие правила для медицинского и косметологического контента, мы фактически потеряли возможность делиться результатами процедур. Реклама то запускалась, то останавливалась. Затем платформа начала массово блокировать аккаунты. А эта площадка была нашим основным источником трафика. Финальной каплей стал запрет соцсети в России и платной рекламы в ней. Для нас это стало настоящим апокалипсисом. Тогда я понял, что решение «держать яйца в одной корзине» (работать на одной платформе) чуть не стало смертельным для бизнеса. Начал формировать новый сплит каналов, добавил Яндекс.Директ. Затем занялся управленческими вопросами:
- сотрудников колл‑центра повысил до руководителей отдела продаж;
- администраторы стали управляющими, а затем операционными директорами;
- в маркетинге у нас уже накопился достаточный опыт, и мы отказались от услуг сторонних подрядчиков, решили использовать внутреннюю экспертизу.
Параллельно мы систематизировали бизнес‑процессы. Пока студий было мало, многое держалось на доверии, но в крупной сети без контроля быстро появляются «дыры». На тот момент мы уже несколько раз сталкивались с кражами: кто‑то продавал клиентам специальные костюмы для процедур, кто‑то уводил деньги с абонементов. Реакция была мгновенной — увольнение в тот же день. Так формировались стандарты администрирования и дисциплины в сети. Также мы установили камеры, наладили бухгалтерский учет и регулярные сверки продаж.
Со временем стало понятно: эконом‑сегмент с «серой» моделью больше не для нас. Мы решили перейти в медицинский сегмент: закупили современное европейское и корейское оборудование, лицензировали студии, внедрили медицинские стандарты.
Держать цены на низком уровне и одновременно выстраивать новую систему невозможно
Это потребовало больших инвестиций, лизинга и месяцев бумажной работы, но только так мы смогли увеличить средний чек и обеспечить клиентам такой уровень процедур, который соответствует всем стандартам, вызывает доверие и гарантирует эффективность. Аппаратная коррекция фигуры стала нашей основной специализацией и источником выручки.
Новая ниша и точки роста
Мы решили специализироваться на аппаратной коррекции фигуры. На рынке работает много студий, которые получают основной доход от лазерной эпиляции, а также салонов красоты с широким спектром услуг — ногти, ресницы, косметология. Мы пошли другим путем и сконцентрировались на достаточно узкой процедуре, которая реально решает проблемы клиента — лишний вес, целлюлит, отеки. Вместо того, чтобы стремиться охватить как можно больше массовых услуг, мы строим глубокую экспертизу в аппаратных методиках.
Нашим ключевым преимуществом является высокий уровень цифровизации процессов. Я лично развивал маркетинг с нуля, поэтому в нашей сети сформировалась сильная компетенция в перформанс‑продвижении. У нас сильный колл‑центр, продуманные скрипты продаж и постоянный контроль конверсий. Масштаб сети дает эффект, недоступный отдельным студиям: чем больше точек, тем ниже стоимость лида и выше шанс, что клиент найдет ближайший к дому адрес. Всего пару километров могут решить, запишется ли человек на процедуру или обратится в другой салон.
Сегодняшняя наша задача — занять лидирующие позиции в Москве. Мы планируем открыть ещё около двадцати клиник, при этом внимательно следим, чтобы новые точки не «съедали» выручку существующих. После того, как московский рынок будет заполнен, будем рассматривать Петербург и другие города‑миллионники, но на данный момент все силы сосредоточены в столице.
Клиенты выбирают нас за удобство расположения, стабильное качество сервиса и оперативность записи
Колл‑центр работает эффективно, обучение и контроль персонала качества гарантируют одинаковый уровень обслуживания во всех локациях. Неважно, придет ли клиент на Ленинский проспект или в Сокольники — сервис будет одинаково высоким.
Финансовая модель основана на прозрачных метриках. Мы отслеживаем стоимость лида и видим, как она снижается с ростом сети. Анализируем конверсии на всех этапах — от заявки до повторного визита. Считаем, какая часть выручки уходит на маркетинг, как долго окупается каждая новая точка. Средний чек увеличивается благодаря переходу на лицензированное оборудование, и именно аппаратная коррекция сегодня формирует основную часть дохода бизнеса.
1. При масштабировании необходимо учитывать сезонность. Иначе это может обернуться проблемами для оборота. Больше точек не всегда означает больше прибыли. В «мертвые» месяцы аренда и зарплаты легко съедают выручку и создают кассовые разрывы.
2. Неопределенные роли разрушают партнерские отношения. Когда обязанности не прописаны, возникают конфликты, теряются сотрудники и стабильность бизнеса.
3. Один источник трафика — уязвимость для бизнеса. Потеря канала может обнулить продажи.
4. Лицензирование и оборудование меняют экономику бизнеса. Требуют вложений и новых бизнес‑процессов, но именно они формируют доверие, повышают средний чек и обеспечивают устойчивую маржу.
Если бы я сегодня начинал всё с нуля — я бы сразу проверял сезонность рынка, сегментировал услуги, строил многоканальную систему привлечения клиентов. Также я сразу выделил бы колл‑центр как отдельный продукт и внедрил контроль на всех уровнях. Параллельно заложил бы четкий план лицензирования и закупки оборудования с понятными сроками окупаемости. Именно эти меры помогли мне превратить «Абрикосик» из небольшой студии в сеть клиник с устойчивой и понятной бизнес‑моделью..
