Фичи не решают: как развивать IT‑продукты в эпоху стратегической неопределенности

Эпоха неопределенности становится не чем‑то ситуативным или привязанным к логичным этапам развития компании и продукта, а базой — тренды сменяются один за другим, пользователи избалованы сервисом и выбором, а конкуренты регулярно поспевают с более дешевым и апгрейднутым решением, сверстанным за пару недель на no‑code платформах. Поэтому ключевое изменение в подходе: переход от «делаем Х и Х к концу квартала, потому что согласовали еще полгода назад» к «зачем это нужно пользователям» и «какая от этого польза». Если раньше это было корневой темой мемов про продактов, то сейчас — новая серьезная реальность, от которой зависит рост и перспективы продукта.

Основные ошибки продактов в условиях неопределенности

Налепить фичей, которые кажутся очевидными, но не проверены. Я сама наступала на грабли своих ощущений «ну это же очевидно». Иногда трезвость ощущений и взгляда помогает делать то, что тебе не скажет пользователь ни на одном интервью и никакая метрика не подсветит необходимость. Однако в условиях бесконечно ограниченных ресурсов и времени важно выбирать то, что окажет максимальный эффект на пользовательский опыт и даст прирост к бизнес‑метрикам проекта. О пользователях думаем, но находим бриллиант, заслуживающий особенного внимания.

Страх задать неудобные вопросы и сменить стратегию. Случается, что топ‑менеджмент и стейкхолдеры стараются гнуть свою линию и приоритизировать вещи, которые идут вразрез с планами продукта, ограничивают влияние на ключевые метрики и в принципе могут занять основной фокус команды, а результатов дать мало. Большинство продактов в таких случаях боятся задавать вопросы, спорить и докапываться до сути — соглашаются на то, что падает и оправдывают это «задачей сверху».

Вспомним любимую байку про продактов: «А ты вот это делаешь, чтобы что?», — вот её спускаем не только на близлежащих коллег, но и на руководство, если ваш план меняется и плохо объясним.

Бежать по тикетам. Закрытие задач — не рано эффективное развитие продукта. Это создает иллюзию продвижения и развития, но если какие‑то задачи устарели и не имеют больше ценности, их нужно подчищать на грумингах — такая встреча, на которой можно оценить текущую наполненность бэклога и приоритизировать или убрать фичи/задачи, в том числе от соседних команд.

От релизов к смыслам: инструменты стратегического менеджмента

Ошибаются все — с опытом и без, с наставником и отсутствием такового. Это нормально, но круто брать новые практики в оборот, чтобы смотреть, какая из них будет круто работать именно в вашем случае.

Ниже — то, что помогает мне смотреть трезво на ситуацию, когда стратегия, согласованная в прошлом году, начинает терять актуальность.

Цели через последствия. Мой принцип менеджмента включает в себя подключение к обсуждению будущих целей и фичей с командой — банально, но стоит это подсветить, потому что знаю команды, где это не так. Обожаю, когда кто‑то из команды приходит с идеями и горящими глазами на реализацию. Однако даже самого заряженного члена команды, в том числе и себя, стоит прогнать по вопросу — «Как изменится мир пользователя, если мы это сделаем?». Круто еще протестировать противоречивую фичу с другой стороны — а что будет, если не сделаем? Развиваем привычку формировать цели через результат, а не через output.

Модель «проблема → гипотеза → контекст». Это сложнее, чем «идея — фича — задача», потому что требует проверки гипотез, поиска лучшего решения и погружения в ситуацию. Тут рисуется масса мест для ошибок, зря потраченного времени и усилий, но лечится большая боль — выжигание команды на никому не нужные задачи.

Что помогает оставаться в фокусе

Можно выстраивать массу классных фреймворков, обновлять статусы и актуальность, но все равно терять фокус. Это нормально, потому что каждый день на нас валятся не только стратегические задачи, но и ситуативные пожары, баги и магнитные бури.

Ниже — то, что я рекомендую, чтобы как‑то оставаться в фокусе и не забывать обновляться.

«Живая» стратегия. Сформировать стратегию, защитить её и убрать в долгий ящик — подход недальновидный. А вот держать её на виду, актуализировать и править, если исследования подсказывают смену маршрута — подход грамотного управленца.

Наверняка, в вашей компании проходят сессии по пересмотру стратегических планов. Обычно это происходит в середине года — прошла добрая половина года, куда мы пришли по тому, что планировали? Чтобы не бросаться в моменте за голову и придумывать «план Б», наполненный тем, что не вошло в изначальный, лучше держать руку на пульсе в течение года.

Исследования, обратная связь и итеративный подход — то, что влияет на правки в стратегию раньше, чем случится неприятный диалог с руководством на тему перформанса.

И самое немаловажное — включенность команды. Через понимание стратегии и своей роли в ней — эта мотивация работает иногда лучше корпоративных плюшек и повышенного бонуса (ладно, может не прям лучше, но вес значимости у нее серьезный). В Amazon это называют »context, not control»: объясни рамки, а не навязывай задачи.

Достаточность исследований. Бывают команды, где исследователи — это целый департамент, в который можно обратиться со своими гипотезами и областями для изучения. Если такой привилегии нет, продакт берет эту задачу на себя, либо подключает к ней аналитика.

Даже если стратегия и бэклог укомплектованы на годы вперед, никогда не будет лишним держать в актуальном статусе состояние рынка. Соберите тематики, которые удобно обновлять в пользовательском сценарии, повесьте метрики для быстрых сигналов изменения в поведении и не забывайте интервьюировать пользователей, которые сбавили вовлеченность или вовсе покинули ваш продукт — возможно, именно там есть точки роста.

Так, когда я работала в Сбере и управляла Браузером, мне казалось очевидным улучшать работу с ярлыками на главном экране — у нас были зафиксированы ключевые и сделать с этим ничего нельзя. Это большая работа, которая требовала переписывания архитектуры и заняла бы два месяца. В ходе исследований мы узнали, что пользователям важнее ускорить загрузку рабочих сервисов — а это уже совсем другой пласт работ, который включает работу с этими самыми сервисами.

Как итог: исследования подсказывают, в какую сторону направить свои усилия для достижения максимального результата.

Бизнес matters. Мы можем лезть вон из кожи и стараться сделать для пользователя крутой продукт, но если пользователь не прокормит нас через налаженную экономику в продукте, то грошь цена всем стараниям.

Как завещали нам старшие, бизнес‑фокус продакта зиждется на трех столпах: рост выручки, удержание/возврат пользователей, сокращение издержек.

Современные команды (например, в Amazon и Miro) не начинают эксперимент, пока не понятно, куда он ложится в P&L и OKR.

Продакт будущего — это стратег, не менеджер задач

И чтобы земля не уходила из‑под ног в сложные периоды, держаться следует на основах:

1. Пользователь. Фактическое использование, опыт, обратная связь и изменение NSM (North Star Metric) — это компас. Он точнее любых ощущений.
2. Смысл. Когда понятно, зачем вы это делаете, какой от этого эффект для бизнеса и пользователя — будь то постановка целей через OKR, или добавление прикольной фичи для любителей чего‑то нишевого в вашем продукте. Это эмоции, которые заряжают.
3. Команда. Если люди не просто делают задачи, а участвуют в выборе направления — появляется энергия и вера в (светлое будущее) стратегию. Любая неопределенность ощущается, как временная турбулентность в команде тех, кто знает, зачем он на этом корабле и получает от этого удовольствие.