Лидерство будущего: от командующего к ментору — как это делает бизнес успешнее
Изменение роли руководителя стало новым трендом в бизнес‑среде. Сегодня от него ждут не только управления процессами, но и способности выступать ментором, делиться опытом, поддерживать, упрощать адаптацию для новых сотрудников и способствовать росту членов команды.
По данным международного опроса Deloitte, 86% зумеров и 84% миллениалов считают открытость и доступность руководства ключевым фактором вовлеченности. Таким образом, иерархические структуры в командах меняются в сторону горизонтальных систем. А превращение начальников в лидеров стало неотъемлемой частью стратегии развития человекоцентричных компаний. И бизнесу это приносит очевидный профит.
А есть ли разница?
В российском бизнесе сформировался очевидный тренд на изменение иерархии и роли руководителя. Фигура за закрытой дверью, к которой подчиненный входит со страхом и трепетом, уходит в прошлое. А на ее месте появляется лидер, который способен не просто руководить и делегировать, но также учить, поддерживать и направлять.
Разница весьма существенна. И фундаментальное различие в самой цели взаимодействия руководителя и подчиненного. Начальник — это функциональная роль, определенная структурой компании. Его ключевая задача — добиться результата здесь и сейчас, обеспечивая выполнение планов и соблюдение регламентов. Он управляет процессами, оценивает KPI и несет ответственность за работу отдела. В таком контексте сотрудники — чаще всего ресурс для достижения целей организации.
Лидер же — это человек с высокой степенью личной вовлеченности. Его главная цель — постоянный профессиональный рост членов команды, который возможен благодаря тому, что он, как ментор, делится своим опытом. Вместо того чтобы давать жесткие инструкции, задает правильные вопросы, помогая «обучающемуся» самостоятельно находить решения и глубже понимать суть работы. Дает возможность делать ошибки и смотрит на сотрудников через призму их потенциала, а не сиюминутных результатов.
В идеале эти роли сочетаются в одном человеке, но на практике такое встречается не так часто. И многие компании, развивающие систему наставничества, дают возможность стать ментором просто опытному сотруднику, а не функциональному начальнику. Но если организация претендует на звание сильного HR‑бренда, изменение образа руководителя также очень важно.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Зачем это бизнесу?
Трансформация руководителя в лидера приносит компании множество прямых и опосредованных преимуществ.
Укрепление HR‑бренда. Дефицит квалифицированных кадров в России сохраняется — с ним сталкиваются порядка 80% отечественных компаний. В этих условиях привлекать — а главное, удерживать — сотрудников очень важно. И фигура лидера часто играет решающую роль. Спрос на руководителяа‑наставника очень велик, так что реализация этой концепции станет плюсом для работодателя.
Улучшение коммуникации в подразделениях. В бизнесе сформировалась концепция «Zero HR». Она предполагает передачу части HR‑функций (адаптация, обратная связь, развитие команды) непосредственно руководителям‑лидерам. Такой формат взаимодействия в структурных подразделениях компаний повышает оперативность и укрепляет доверие внутри команды, в то время как HR‑отдел может сфокусироваться на стратегических задачах.
Формирование кадрового резерва. Наставничество — действенный инструмент для формирования резерва лидеров. Как показывают опросы топ‑менеджеров российских компаний, большинство из них в свое время и сами проходили обучение у более опытных коллег. Превращая рабочие задачи в постоянный процесс обучения, компания получает пул сильных, ответственных, вовлеченных и, что очень важно, лояльных специалистов. Они будут способны возглавить новые подразделения или сменить действующих лидеров, если те покинут должность.
Повышение эффективности бизнеса. Любая компания заинтересована в устойчивости и росте прибыли. И инвестиции в человеческий ресурс — один из инструментов, позволяющий достичь этих бизнес‑целей. Согласно ряду исследований, в компаниях, которые инвестируют в рост и образование своих сотрудников, продуктивность возрастает на 30%. А бизнес, в котором реализуется человекоцентричный подход, демонстрирует большую рентабельность активов и увеличение прибыли по сравнению с конкурентами.
Опыт российских компаний
Осознавая целесообразность развития системы наставничества, все больше российских компаний внедряют этот подход. Например, по данным исследований сервиса «Авито Работа», к осени 2024 года количество вакансий с упоминанием такой опции, как наставничество, увеличилось на 27% по сравнению с годом ранее.
Практический результат такого подхода можно наблюдать в компаниях, которые сделали наставничество частью корпоративной культуры. Крупные игроки, такие как Сбер, Т-Банк, Яндекс и другие, давно и успешно используют внутренние академии и менторские программы. В них будущие лидеры не только осваивают теорию, но и проходят длительную практику под наблюдением старших коллег. Это доказывает, что трансформация руководителя из контролера в наставника — это не абстрактная теория, а реальная управленческая практика, которая уже приносит измеримые плоды в виде более сильных команд и подготовленных кадров.
Этот переход в полной мере реализуем и мы в Marc O’Polo. Наш бренд транслирует 5 основных ценностей: естественность, простота, индивидуальность, качество, инновации. И это касается не только производимой одежды, но и коммуникаций в команде. Принцип наставничества полностью соответствует идеям естественности, простоты и инноваций.
Мы реализуем много проектов и стратегий, цель которых — сделать работу комфортнее, упростить адаптацию для новичков, дать возможность раскрыться потенциалу давно работающих сотрудников. Экологичность общения и поддержка — основа стратегии руководителей и на высшем уровне, и в рамках подразделений. Инвестируя в развитие менторских качеств у лидеров, мы тем самым инвестируем и в рост бизнеса.
