Как неэффективное корпоративное управление рождает антитренды среди молодежи и что с этим делать

Если попробовать выделить главный ингредиент успеха во всех наших проектах за прошедшие 15 лет, включая абсолютно выдающийся — «Мои документы — Мой Искренний сервис», то это будет вовлеченность сотрудников. К сожалению, сегодня именно она уходит в дефицит в большинстве организаций. Причина проста — система корпоративного управления безнадежно устарела. И это особенно видно по поведению молодежи.

Молодые сотрудники больше не рвутся строить карьеру и отказываются от переработок. В TikTok набирают популярность хештеги #BareMinimumMondays и #ActYourWage — казалось бы, ролики про лень. Но на самом деле они свидетельствуют о смене парадигмы. Что происходит с корпоративной культурой и как бизнесу адаптироваться к новой трудовой этике, мы поговорили с Максимом Недякиным, экспертом в области управления организациями и соавтором проекта правительства Москвы «Мои Документы».

Тренды как последствия, а не причины

В последние пару лет много говорят о падении вовлеченности сотрудников. Это временный кризис или что‑то большее?

Это не сбой, а сдвиг. По данным Gallup, вовлеченность начала снижаться после двухлетней стагнации, до этого наблюдался рост. То есть система выдыхается, и особенно заметно это среди молодежи. Компании, у которых сейчас «все нормально», могут попасть в ловушку — подумать, что их это не касается. Но если не отреагировать вовремя, будет поздно. Это не временное явление, а трансформация культуры труда.

Как вы интерпретируете рост «антивовлеченности»? Это протест, выгорание или новая форма адаптации?

Уровень активной антивовлеченности, который начал расти с 2019 года, достиг 17% и второй год остается примерно на этом уровне. Здесь можно сказать, что компаниям не удается выправить ситуацию, хотя она отражается на них безусловно негативно.

Активно не вовлеченные сотрудники наиболее негативно относятся как к своей работе, так и компании в целом, они разлагают коллектив и заряжают негативом клиентов и партнеров компании. Они — «антиамбассадоры», саботирующие многие, даже самые прекрасные инициативы. Естественно, они наименее производительны и требуют большего контроля, нежели все остальные сотрудники организации.

Говоря о причинах, я бы не назвал это следствием выгорания. Выгорание — это потеря смысла, не усталость и не стресс. Чаще всего выгорание связано с потерей мотивации и общей апатией. Активная антивовлеченность — это, по сути, действие во вред. Такие работники часто очень инициативны. Вот только со знаком минус. Я думаю, это реакция на неэффективное руководство.

Многие винят TikTok — мол, он формирует установки вроде «не напрягайся». Насколько это справедливо?

Я бы не переоценивал TikTok. Он не формирует — скорее отражает. У поколения Z есть своя картина мира, и TikTok ее просто транслирует. Молодежь готова увольняться, если ценности компании не совпадают с их собственными, и осознанный выбор, а не «поза». Они за это платят. Не слышать этот сигнал — значит проиграть. Но хорошая новость в том, что трендами можно управлять. Просто пока компании этого не делают.

Молодому поколению важны смысл, атмосфера, совпадение ценностей

Сегодня в TikTok и Reels* набирают популярность ролики про #BareMinimumMondays. Кажется, люди просто не хотят стараться. Это правда?

Так может показаться, если судить по верхам. Но на самом деле это не о лени. Это скорее способ сказать: «Я не готов выгорать ради работы, которая не откликается во во мне и ничего не дает взамен». Молодежь действительно по‑другому смотрит на карьеру. Им важны смысл, атмосфера, совпадение ценностей. А не «просто быть молодцом».

Но ведь часто звучит: «молодежь не хочет брать на себя инициативу, не готова к долгим проектам».

Считаю, что это миф. Зумеры включаются, и еще как — если проект им интересен. Они не будут делать «для галочки». Им нужно видеть результат здесь и сейчас. И чувствовать, что это важно — не только для бизнеса, но и для них лично. Проблема не в том, что они не хотят, а в том, что мы не всегда умеем с ними работать.

То есть они не боятся вкладываться, но по своим правилам?

Абсолютно. Более того — 66% зумеров по всему миру вовлечены в волонтерство. В России — 15 миллионов человек. А это как раз те же самые ребята, которых обвиняют в безынициативности. Волонтерство — это вообще не про деньги. Так что картина сложнее, чем просто «нежелание работать».

А как влияет на них культура блогеров и «успешного успеха»? Все‑таки соцсети создают ощущение, что можно стать миллионером за три дня.

Влияние есть. Оно двойственное. С одной стороны — действительно возникает иллюзия легкости, когда достаточно правильно выглядеть и собирать лайки. Это подрывает уважение к опыту, усилию, процессу. Отсюда — фрустрация, тревожность, даже депрессии. Но с другой — это дает амбиции: люди начинают хотеть большего, ищут самореализации, стремятся к свободе. Без этого мотивации не бывает. Думаю, в ближайшие годы мы увидим, как часть молодежи начинает разочаровываться в «картинке» — и пойдет глубже.

Ценность не зафиксируешь на стене в офисе

Почему компании жалуются, что «миссии и ценности не работают»? Может, просто сотрудники стали циничными?

Получается, формализм в корпоративной культуре сегодня считывается мгновенно?

Да. Мы часто проводим аудит компаний, и почти везде видим одно и то же: одинаковые формулировки ценностей, написанные «под копирку». Я всегда задаю один вопрос: «Приведите пример, как эта ценность проявляется в поступках вашей команды». И часто сталкиваюсь со ступором. Зумеры такие вещи чувствуют сразу. Их не интересует красивый плакат, а то, что реально происходит в коллективе.

Компании часто делают ставку на high‑performers — звезд. Это логично. Или нет?

На первый взгляд — логично. Но если посчитать, все становится очевидным. Звезды — это максимум 5% команды. Даже если они прибавят по 20%, это даст 1% в общем. А вот троечники — их 50‑70%. Если каждый из них вырастет на 10% — это уже 5‑7% общего роста. И бонус: это создает среду, где люди развиваются, а не соревнуются на выживание.

Часто слышишь от менеджеров: «Мне неважно, как ты это сделаешь, главное — результат». Это работает?

Работает — если ты хочешь получить быстрые цифры. Не работает, если строишь компанию всерьез и надолго. В процессе есть смысл. Это не пустая трата времени — это источник устойчивости. Люди взаимодействуют, обмениваются опытом, формируют культуру. Если все построено на принципе «умри, но сделай» — рано или поздно все рассыплется. Причем не из‑за плохих результатов, а из‑за выжженной земли внутри.

Почему руководитель должен быть вовлеченным

По данным Gallup, 70% вовлеченности сотрудника зависит от его прямого руководителя. Но многие компании об этом забывают. Они считают: раз человек стал начальником, значит, вовлечен и так. Но это неверно. Исследования показывают, что уровень вовлеченности самих руководителей почти такой же низкий, как у сотрудников. А падение наблюдается по обе стороны.

Получается, если руководитель не вовлечен — команда не включится?

Совершенно верно. Руководитель — это не просто тот, кто ставит задачи. Он должен быть рядом, присутствовать в процессе, поддерживать. Особенно с поколением Z — для них это критически важно. Когда менеджер прячется в кабинете или за камерой в Zoom, ничего не произойдет. Им нужен человек рядом.

Какие сигналы стоит мониторить? Какие метрики важнее — конкретные цифры или более абстрактная атмосфера?

И то, и другое. Мы используем собственную методологию — она показывает не только, насколько человек вовлечен, но и чувствует ли он контакт с руководителем, разделяет ли ценности, реализует ли их в действиях. Цифра сама по себе — мертвая. Важно, что стоит за ней, как на нее повлиять. Без конкретных инструментов любая метрика останется строчкой в отчете.

А как переводить все это в реальность? Ведь часто звучит: «надо вовлекать!» — а что за этим стоит, никто не знает.

Именно. Поэтому мы работаем с поведенческими маркерами. Например: сколько раз в неделю руководитель хвалит сотрудников. Как он проводит собрания и проводит ли их вообще. Как реагирует на ошибки. Это конкретика. Мы даже регламентируем, сколько времени руководитель должен проводить в поле — не на совещаниях, а с людьми.

Смысл как фактор устойчивости

Раньше на собеседованиях нередко спрашивали: «Какие у вас карьерные амбиции?» А теперь соискатели все чаще говорят: «Мне важно, чтобы работа имела смысл» или «Хочу делать то, что мне по‑настоящему интересно». Что поменялось?

То есть смысл становится фактором устойчивости?

Безусловно. В эпоху неопределенности — кризисы, пандемии, конфликты между странами — смысл защищает. Это внутренняя опора. Цифры это подтверждают: 82% молодых сотрудников в России считают, что смысл и цель — главные критерии при выборе работы. Это не тренд, это уже структура мышления — и с ней нельзя не считаться.

Хорошо, а как компания может реально заботиться о ментальном здоровье сотрудников? Не просто психолога нанять, а по‑настоящему.

Начнем с того, что психолог — это не панацея. Если ты сходил на сессию, а потом вернулся в старую колею, — ничего не изменится. Настоящая забота — это среда, отношения в команде, контакт с руководителем. Это культура, где тебя слышат, а не просто требуют.

У нас был интересный опыт в проекте «Мои документы — Мой Искренний сервис» с Правительством Москвы, в рамках которого была запущена Академия Искреннего сервиса. Курсы были разделены на две категории — необходимые навыки и ресурсы. Идея заключалась в том, что специалисту недостаточно обладать сервисными компетенциями. Если внутри него самого пусто, то и «отдать» что‑то клиенту он не сможет. Очень сложно ожидать искренние улыбки от тех, кто находится в плохом настроении, стрессе или на грани выгорания. А именно эти проблемы чаще всего встречаются у тех, кто работают с людьми. Именно поэтому в Академии первыми были запущены курсы «Включенность и самоосознанность», «Работа с собственным настроением, «Позитивная самомотивация».

Отдельно мы выделили курсы для руководителей по работе с командой и поддержке сотрудников: «Инструменты мотивации и вдохновения для лидеров» и «Коучинговый подход в работе с командой». Важно, что вся логика и структура курсов полностью опирается на работу и связана с ней так, чтобы обучение не заканчивалось в Академии, а переходило в рабочий процесс и, самое важное, в конкретные результаты. В самих центрах «Мои документы» в Москве работают наши технологии, позволяющие это. Ключевая из них называется «Лидерство: управление сервисной средой». Она включает процедуры и инструменты, при использовании которых непосредственный руководитель вовлекает, обучает, мотивирует и развивает сотрудников. При этом в целом меняется его роль — с формального руководства на лидерство.

А признание? Оно до сих пор работает как мотивация?

Еще как. Но оно должно быть правильным. Хвалить надо конкретно: не «молодцы», а — за что именно. И делать это быстро. Чем ближе похвала к действию, тем сильнее эффект. Публично — еще лучше. Мы в проектах даже задаем норматив: сколько раз в неделю человек должен получать признание от своего руководителя. Похвала — это инструмент. Она показывает: «Вот такое поведение мы ценим».

Вовлеченность как KPI для руководителей

Многие западные компании внедряют гибкий график, прозрачную оплату, психологические программы. Что из этого реально применимо в России уже сейчас?

Почти все. Мы, например, ещё в 2011 году в магазинах SPAR в Липецке вывешивали на доску зарплаты всех сотрудников с формулами расчета бонусов. Это не хай‑тек. Люди должны понимать, откуда берутся их деньги и что они должны сделать конкретно для выполнения каждого KPI. Иначе мотивация превращается в гадание.

Но суть не только в деньгах. Главная проблема — это не график и не льготы, а роль руководителя. Гибкий график можно прописать в приказе. А вот личное присутствие, нормальный контакт, управление через вовлечение — это уже перестройка всей системы.

То есть дело не в контроле, а в чем‑то более глубоком?

Да. Контроль — это конечная стратегия, рано или поздно исчерпывающая себя Всегда будут слепые зоны. Всегда найдется ситуация, которую ты не предусмотрел. Но если у человека есть внутренняя ответственность — он справится. Мы в проектах часто задаем простой вопрос: «А если никто не увидит — ты все равно сделаешь хорошо?» И вот это — настоящая точка роста.

Сегодня дефицит не в кадрах, а в ответственности. Люди физически есть на работе, но ментально отсутствуют. Скрытый абсентеизм в России достигает 80%. Это страшная цифра. А решается она не запретами и штрафами, а культурой.

Как сделать так, чтобы вовлеченность стала KPI для руководителей, а не пустой строкой в отчете?

И напоследок: говорят, что сейчас работодателю важнее навыки, а не диплом. Это реально работает?

Работает. В России 32% людей трудятся вообще не по профилю образования. А программы вузов отстают от рынка на 5‑7 лет. Мир быстро меняется, а учебники не успевают. Поэтому ценятся не корочки, а способность делать. Google, IBM, Tesla уже убрали диплом из требований. У нас этот процесс тоже начался.

Как тогда учить людей?

Во‑первых — учеба должна быть постоянной. Не курс на пять лет, а регулярное развитие. Во‑вторых — максимально приближенной к жизни. Получил знание — завтра применил. Мы используем микрообучение: короткие форматы в рабочем процессе, которые проводит сам руководитель. Это намного эффективнее, чем лекции.

Есть еще peer learning — когда сотрудники учат друг друга. Люди охотно берут примеры от тех, кто рядом, кто «такой же, как я». Это работает.