Как мы научились говорить с командой в кризис: 5 принципов, которые помогли нам не потерять людей
В нестабильные периоды особенно важно, чтобы команда сохраняла фокус и не теряла мотивацию. Когда бизнес сталкивается с сокращением бюджетов или изменением приоритетов, многое зависит от того, как именно руководство выстраивает внутреннюю коммуникацию. В этом материале рассказываем о том, как пройти кризис без текучки и выгорания, вырастить сильную команду и сохранить доверие сотрудников.
За последние 9 лет нашему агентству пришлось пройти через как минимум четыре кризиса: 2016, 2020, 2022 и нынешний, 2025 года. Мы работаем в сфере креатива и корпоративных коммуникаций, и каждый кризис по‑своему бил по рынку: от заморозки бюджетов до полной остановки крупных проектов. Но, оглядываясь назад, я точно могу сказать: из каждого кризиса мы выходили с более сильной командой, чем с той, с которой в него заходили. Мы не увольняли десятками, не теряли ключевых специалистов, не сталкивались с саботажем или выгоранием внутри коллектива. Это не магия — просто мы научились грамотно и честно выстраивать коммуникацию в команде во время нестабильности. В этом тексте — пять принципов, которые мы опробовали на себе и готовы рекомендовать другим предпринимателям. Особенно тем, кто управляет коллективами от 20 до 100 человек — в этой «средней прослойке» важность коммуникации особенно высока.
Совет 1. Не делать вид, что всё хорошо
Многие руководители предпочитают до последнего «держать лицо» и избегать плохих новостей. Но проблема в том, что рядовые сотрудники часто не имеют доступа к полной картине: они не видят P&L, могут быть не озабочены экономическими прогнозами, не общаются с контрагентами. В связи с этим складывается существенная асимметрия информации. В картине мира сотрудников всё может быть спокойно и стабильно, пока в один момент не происходит резкий обвал. Если не проговорить происходящее заранее, любое антикризисное решение (например, перенос бонусов или реструктуризация команд) будет воспринято как шок и предательство. Всё это в совокупности с внешними проблемами может еще сильнее завести ситуацию в тупик, потому что на любой антикризисный маневр требуется концентрация и готовность выложиться на 110% всей команды. Мы в Multiways всегда выбирали путь проактивного объяснения: «Ситуация непростая, вот какие у нас вызовы, вот где уже видно падение. Пока всё под контролем, но нам нужно собраться».
Например, в 2022 году, когда начались изменения на рынке, мы:
- провели совместно с командой исследование, как сложившаяся ситуация повлияет на креативную индустрию, что изменится в процессах и подходах к работе, документом поделились с клиентами;
- пока делали данный документ, сами лучше поняли, что делать в такой ситуации;
- разработали совместно с командой и выпустили антикризисный оффер для клиентов, кто с высокой вероятностью может отказаться от наших услуг;
- скорректировали систему управления бизнесом, добавили контроля;
- провели открытую дискуссию и помогли сотрудникам сориентироваться, как им жить, это касалось не только профессиональных, но и личных вопросов и люди это оценили.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Совет 2. Не драматизировать — говорить честно, но спокойно
Обратная крайность — в панике начать транслировать стресс. Это может деморализовать команду и разрушить доверие. Формула, которой мы придерживаемся: не дежурное «всё будет хорошо», а «сейчас трудно, но у нас есть план и мы победим». Спокойствие в кризисе — это не про притворство, а про внутреннюю собранность.
Важно доносить даже сложную информацию с уверенной интонацией: не приукрашивая, но и не нагнетая. Команде нужно не только понимать, что происходит, но и чувствовать, что вы — на месте, в ресурсе и не теряете контроль. Помните, что люди боятся не трудностей, а ощущения, что ими управляют вслепую. Спокойная честность руководителя — якорь, который помогает команде держаться.
Совет 3. Рассказать, что будет делать компания
Сотрудники не могут работать в неопределенности. Им нужно понимать, какие продукты сейчас приоритетны, какие роли сохранятся, что с наймом, что с бонусами и сроками проектов.
Так, в 2020 году, в связи с локдауном:
- Мы продумали систему работы на удаленке, разработали правила, как работать.
- Собрали онлайн‑офис в дискорде, где были виртуальные переговорки, опенспейс и другие привычные в офисе опции, которые возможно оцифровать.
- Разработали «короноплан» — презентацию для сотрудников. Вообще у нас есть правило интересно и подробно коммуницировать с командой каждый раз, когда случаются большие перемены в компании. В том числе, с помощью презентаций.
- Помогли команде адаптироваться, план включал в себя не только рабочие моменты, но и личные.
- Поскольку мы работаем с креативом и контентом, придумали способ организовать съемки в условиях закрытых студий и недоступных локаций. Что‑то снимали дома: всё выносили из комнаты и делали застройку.
- Запустили новый юнит онлайн‑трансляций и конференций и провели несколько крупных онлайн‑конференций и корпоративов.
Это позволило команде перефокусироваться — и даже выдвинуть инициативу по усилению других проектов. Прозрачность — ключ к продуктивности.
Совет 4. Обеспечить регулярную коммуникацию и отсутствие «вакуума»
Люди чаще боятся не столько плохих новостей, сколько испытывают тревогу из‑за неопределённости и неизвестности. В момент, когда всем очевидно, что наступают трудные времена, важно поддерживать регулярную коммуникацию с командой, делиться новостями — особенно если есть хотя бы незначительные, но позитивные поводы. Команда должна понимать, что руководство видит проблему, активно ею занимается, полна решимости и знает, что делает.
Чем меньше сотрудники получают информации из официальных источников внутри компании, тем сильнее у них склонность додумывать и накручивать себя. Образовавшийся информационный вакуум неизбежно заполняется слухами и домыслами. И поверьте — это будут не оптимистичные сценарии, а скорее мрачные прогнозы в духе постапокалипсиса, где они сами — первые жертвы.
Совет 5. Дать людям роль — показать, как они могут помочь
В конечном счете, каждый сотрудник должен понимать, что он может делать в меру своей ответственности и в меру своего влияния в компании, даже если оно относительно незначительно. Кому‑то нужно лишний раз обзвонить всех клиентов, кому‑то потратить лишний час и найти более дешевого поставщика комплектующих, кому‑то лучше подготовиться в защите проекта в рамках тендера и тд.
Проведите встречу, где обсудите с командой, что они могут в данный момент улучшить именно в своей зоне ответственности. Нужно донести месседж, что лучшее, что они могут сделать — это пойти и отлично сделать свою работу. С одной стороны, это позволит максимизировать усилия всего коллектива на выход из кризиса, с другой — защитит от излишней инициативы в тех местах, где она не нужна, которая может только больше навредить компании и в без того сложное время.
Составили чек‑лист с рекомендациями, как поддержать сотрудников в кризис. Работать с чек‑листом просто: двигайтесь по шагам и отмечайте, что уже сделали.
Чеклист: как предпринимателю и руководителю выстроить антикризисную коммуникацию
Итак, кратко перечислим шаги построения коммуникации:
- Не игнорируйте плохие новости. Объясните команде, что происходит — доступно и честно.
- Не пугайте — дайте сбалансированную картину и уверенность в планах.
- Расскажите, что делает компания: приоритеты, заморозки, фокус.
- Поддерживайте регулярную коммуникацию (встречи, апдейты, видео).
- Дайте каждому сотруднику понятную роль — объясните, как он может быть полезен.
Кризис — это не только угроза, но и шанс. Если вы научитесь говорить с командой честно и спокойно, вы не только скорее сохраните людей, но и вырастите новых лидеров. А когда рынок снова пойдет вверх, у вас уже будет команда, проверенная стрессом и сплоченная доверием.
