Взял 9 млн рублей в кредит на бизнес, заложил квартиру, продал машину

Такой же выбор стоял в 2022 году перед Михаилом Лантиновым, основателем российского бренда косметики для питомцев Pamilee: в 37 лет он открыл первый бизнес, но вскоре остался один с 9 млн рублей долгов, залогом квартиры, проданной машиной и семьей на грани развода. Но даже в такой обстановке смог развить свое дело.

В колонке для Т‑Бизнес секретов Михаил рассказывает, как сохранил бизнес в трудные времена.

Коротко о бизнесе Михаила Лантинова

В пандемию нашел идею для бизнеса — казалось, все быстро взлетит

Идея бизнеса пришла в локдаун. В 2020 году бывший коллега‑химик предложил мне запустить производство косметики для животных. Он приехал, поставил на стол бутылку шампуня для собак и сказал: «Я умею делать, а ты умеешь продавать. Давай откроем совместный бизнес». Оказалось, он разобрал шампунь иностранного производства по составу и придумал, как его можно улучшить.

Продавать я действительно умел. 11 лет продавал химию для огромных строек, еще год — ИТ‑услуги иностранным партнерам. Но в зоотоварах не смыслил ничего: не знал ни рынка, ни аудитории, ни как продавать мелкоштучный товар. После долгих уговоров и подсчетов я все же согласился.

В том же году мы открыли компанию по производству профессиональной косметики для питомцев. Было четыре учредителя: я, химик и два айтишника. Мы обзванивали зоосалоны и предлагали свою продукцию, но продажи шли слабо: многие не верили, что российская косметика для животных может быть качественной. Продавали порядка 10—15 шампуней в неделю — это очень мало, поэтому компания работала в минус, копились долги, обязательства перед контрагентами и сотрудниками.

Тогда мне казалось: если продукт хороший, рынок это быстро оценит. Как показала практика, этого недостаточно. Российским продуктам доверяют меньше, чем зарубежным, поэтому им еще важнее иметь бренд и репутацию. Нужно долго и последовательно доказывать, что тебе вообще можно доверять.

Остался с долгами и без партнеров

К тому моменту я уже продал машину, чтобы инвестировать в компанию. Других источников дохода не было. Оставался один вариант — заложить квартиру. Чтобы рассчитаться с партнером, я оформил кредит под залог единственного жилья.

Так я остался один — с компанией, долгами и полной ответственностью за то, что будет дальше.

Сейчас я понимаю, что главный конфликт между мной и партнерами был из‑за разности целей. Они хотели денег в моменте, а я верил в проект, хотел создать крутой продукт, который будут покупать миллионы людей, поэтому был готов терпеть лишения на долгой дистанции. Пока у людей разные цели, компания движется очень медленно, каждый тянет ее в своем направлении. В результате бизнес дергается из стороны в сторону и теряет скорость.

Если бы я мог вернуться назад, на старте я бы гораздо жестче договаривался с партнерами: куда мы идем, ради чего создаем компанию и какой результат хотим получить. Я бы попросил каждого партнера отдельно описать свою версию этой цели. А потом мы бы сели и обсуждали ее до тех пор, пока не пришли бы к одному мнению.

В феврале 2022 стало еще хуже

Через две недели после того, как я остался один, наступил февраль 2022 года. Достать сырье для производства стало сложно, поставщики подняли цены на 40%. Я ездил к ним лично и стоял в очередях, чтобы купить хотя бы 100 килограммов нужных компонентов. Этого объема в том периоде хватало на месяц производства. Команду пришлось распустить, остались только варщик и фасовщица.

На пике у меня было 9 млн рублей долгов. Для кого‑то это смешные деньги, но когда денег хватает только на еду, а ты должен 9 млн — кажется, что справиться со всем невозможно. Партнеры ушли, продаж мало, кредиты отдавать надо. На фоне конфликтов в семье жена с двумя детьми ушла, я съехал на съемную квартиру. Сейчас спокойно вспоминаю тот период, но тогда было невыносимо сложно. Несколько раз я думал закрыть бизнес, даже размещал резюме на сайтах для поиска работы. Но бросить бизнес так и не смог.

Вдобавок в какой‑то момент еще пропала партия товара почти на два миллиона рублей. Товар — единственное, что у меня было, и он просто потерялся на складах транспортной компании. Я три недели звонил на горячие линии и искал его по всей системе логистики. В итоге груз нашли, но седых волос у меня точно прибавилось.

Как вытаскивал бизнес

Я не могу сказать, что у меня был какой‑то красивый антикризисный план. Скорее, приходилось быстро принимать решения и отказываться от всего, без чего можно прожить. В моем случае сработали три вещи: понятная цель, новые каналы продаж и жесткая экономия.

Понятная цель. Еще на старте бизнеса я заметил важную вещь: на рынке не было российских брендов профессиональной косметики для животных. Большинство салонов работали на импортной продукции. Российские производители либо копировали иностранные бренды, либо делали одинаковый массовый продукт. Тогда у меня появилась большая мечта, которая стала целью: создать отечественный бренд, который поменяет отношение к уходу за питомцами. Я верил в эту идею и сам продукт, что давало силы двигаться вперед.

Но одной веры, конечно, мало. Нужны были решения, которые принесут деньги.

Расширение каналов продаж. Изначально мы продавали через холодные звонки только профессиональному сообществу — грумерам и салонам. Это довольно узкая аудитория — несколько тысяч человек.

Чтобы выйти на более широкий рынок, запустили линейку для домашнего ухода и зашли на маркетплейсы: сначала на Ozon, потом на Wildberries и Яндекс Маркет. Так потенциальная аудитория выросла до миллионов людей, включая обычных владельцев собак и кошек. Продажи резко пошли вверх, выручка выросла на 30% год к году.

Психологически это был самый сложный период, но максимально полезный с точки зрения переосмысления целей, ценностей и мотивации. Тогда я полностью поменял модель потребления и приобрел навык, который использую до сих пор, — копить деньги и формировать резерв.

Экономить приходилось и на людях. Почти всю работу делали я и еще три сотрудника: варили шампуни, разливали, упаковывали, клеили этикетки. Я отвозил коробки на склады маркетплейсов, а потом в машине на парковке настраивал рекламу и занимался операционными задачами. Это позволило снизить расходы и сохранить бизнес в момент, когда лишних денег в компании просто не было.

Примерно через полгода после выхода на маркетплейсы я погасил большинство долгов. Еще чуть позже закрыл кредит, который был под залог квартиры. Только тогда начал развивать продукт, наращивать команду и расширять производство.

Что с бизнесом сейчас

Сегодня в линейке Pamilee — около 120 продуктов, из них 98% мы разрабатываем и делаем на собственном производстве в Санкт‑Петербурге. В штате компании работает 43 сотрудника. Продажи ведем через несколько каналов: существенную долю занимают маркетплейсы, есть свой интернет‑магазин, также поставляем продукцию в зоомагазины и зоосалоны. Таким образом мы минимизируем риски: если один канал проседает, другие поддерживают продажи.

Со временем я понял одну вещь: негативные события в бизнесе неизбежны, вопрос лишь в том, как их воспринять, какие выводы сделать. Когда я сидел в маленькой комнатушке, а посередине стояла коробка от старого телевизора с бутылками шампуня для собак, мне казалось, что проблемы не закончатся никогда. Было тяжело, но именно эти сложности во многом и сделали бизнес таким, какой он сегодня.

Фотограф: Никита Сурков