Чему я научился, развивая стартапы на разных стадиях: от идеи до продажи
За годы предпринимательства я опробовал десятки стратегий: некоторые помогали моему бизнесу держаться на плаву, другие способствовали его процветанию в условиях жесткой конкуренции. Этот путь был полон ошибок, инсайтов и неожиданных открытий, и сегодня я поделюсь главными уроками, которые вынес из своего пути.
Урок 1. Чтобы начать бизнес, миллион не нужен
Опровергну миф о необходимости больших вложений на этапе тестирования идеи: в большинстве случаев для старта небольшого проекта достаточно бюджета около 100 тысяч рублей в месяц. Это крайне доступная сумма для создания минимально жизнеспособного продукта (MVP).
Так пару лет назад мы запустили ОВорк, аутсорсинговую компанию по подбору и выводу временных исполнителей. Мы просто взяли с рынка труда одного специалиста с зарплатой 70 тысяч рублей, сами нашли первых клиентов, запустили операционные процессы и получили первую прибыль.
Урок здесь простой: не нужно ждать идеального момента или внушительных инвестиций, чтобы начать свое дело. Гораздо важнее — действовать быстро, проверять гипотезы и быть готовым учиться на первых ошибках. Стоимость ошибки на старте минимальна. Чем меньше вложения — тем проще закрыть, изменить или перезапустить проект. Такой подход позволит вам быстрее обнаружить рабочую бизнес‑модель и избежать больших потерь на новом рынке.
Урок 2. На старте продукт надо делать «на коленке»
Никому не нужен идеальный продукт, всем нужен результат, который можно измерить в сэкономленных или заработанных деньгах. Главная задача на старте проекта — получить этот результат. Другими словами вы должны потратить как можно меньше, при этом заработать как можно больше. Полученную прибыль можно тратить на масштабирование. Многие IT продукты на старте по большому счету можно заменить таблицей в Excel, работой «руками и мозгами». Это позволит сосредоточиться на более важных аспектах — понимании клиента и тестировании гипотез.
В продолжении истории про ОВорк: внутреннюю автоматизацию процессов мы полтора года делали в Excel, параллельно разрабатывая платформу. Клиенты не замечали, что за сервисом нет сложной IT‑составляющей, несмотря на то, что мы себя позиционировали как HRTech‑сервис. Все потому, что у нас была круто выстроена работа кураторов и настроены Excel‑таблицы. Уже позже мы перешли на платформу, которая мультиплицирует пропускную способность куратора.
Рассылка: как вести бизнес в России
Пять полезных писем пришлем сразу после подписки. В них — бизнес‑идеи, готовые промпты для нейросетей, советы, как выбрать налоговый режим и получать пассивный доход
Урок 3. Product Market Fit — святая святых
Предпринимательство начинается с тестирования идеи на соответствие ожиданиям рынка. Почему же так много провалившихся стартапов? Часто вместо поиска Product Market Fit начинающие предприниматели сначала фокусируются на впечатлении, которое произведет их компания на клиента: красивый личный кабинет, логотип и название, сайт, бизнес‑центр, в котором находится офис. Но большинству клиентов и опытным инвесторам в первую очередь важна фактическая экономика вашего продукта. Сколько вы тратите в месяц, сколько зарабатываете, какой потенциал у вашего рынка. Логотип, офис, дизайн — всё это генерирует расходы, не принося фактической выручки. Человек становится предпринимателем, когда фокусируется на Product Market Fit — точке, в которой его действия приносят больше выручки.
Краткая история о том, как не надо. Пять лет назад я и мой бизнес‑партнер запустили стартап на рынке такси. Вложили 1,5 миллиона рублей в разработку приложения и веб‑сайта. У всех, кому мы его показывали, создавалось впечатление, что компания существует уже несколько лет и захватывает рынок. Когда продукт был готов, мы начали продажи и тесты на реальных пользователях. Результат был почти нулевой. После, когда мы уже анализировали провал, правда стала весьма прозрачной: экономика клиента при использовании нашего сервиса была отрицательной. Поэтому пока нет Product Market Fit — ничего кроме получения положительной бизнес‑модели и продаж не должно вас волновать.
Фокусироваться на расходах нужно только тогда, когда они принесут больше выручки. Например, если каждый пятый клиент стал вам отказывать по причине того, что ваша компания не вызывает доверия и у вас даже нет сайта. Потратьте 100 тысяч рублей на сайт и вернитесь к отказавшимся клиентам. Теперь они ваши.
Урок 4. На старте проекта нужно работать самому
На старте бизнеса предпринимателю важно не просто управлять наемными сотрудниками, а погрузиться в процессы «головой и руками»: самостоятельно совершить первую продажу, поработать с клиентами, разработать первичный продукт. Так вы лучше поймете рынок и сможете адаптировать продукт под реальные потребности клиентов.
А вот стратегия, построенная на интерпретациях и фантазиях основателя, заставит компанию потерять месяцы. Поэтому работая «руками», вы не окажетесь в ловушке иллюзий, когда реальность расходится с планами. Это создаст прочный фундамент для будущего роста бизнеса, а ваши действия будут основаны на фактах, а не предположениях.
Урок 5. Сильный отдел продаж — must‑have
Когда вы только получили первые деньги с продажи своих услуг или продукта, эффективно мотивированная и грамотно организованная команда сейлзов поможет бизнесу стабильно демонстрировать высокую выручку.
Правило №1. Изучите, как выстраивается процесс продаж. Определите ежедневную пропускную способность менеджеров, чтобы оценить, успеют ли они обработать базу с клиентами в установленный срок. Учитывайте такие процессы, как отправка коммерческого предложения, работа с возражениями, долгие созвоны, дожимы, а также движение рынка. Затем займитесь выстраиванием воронки, определением ключевых метрик, анализом целевой аудитории и налаживанием работы с клиентами. Да, звучит как огромный пласт работы, но поверьте — это ключ к большим деньгам на вашем этапе.
Правило №2. Выстраивайте мотивацию без потолка. Сделайте бонусы основным источником дохода сейлза: низкий оклад, высокая премия. Вам нельзя на старте разгонять расходы без выручки (оклады), а сильные менеджеры ищут возможности увеличить свои доходы и находят нестандартные решения, которые помогают компании расти и развиваться. Например, они могут предложить новые продукты, увеличить стоимость существующих продуктов или найти способы улучшить процесс продаж. Формируется культура здорового и сильного бизнеса, когда инициатива на рост идет не только «сверху», но и «снизу».
И не нанимайте сейлзов, которые хотят высокий оклад. Конечно, если вы не хотите «ленивых» продаж.
Правило №3. Адаптируйте планы от месяца к месяцу. Рынок меняется, менеджеры продаж учатся и справляются лучше, сезонность, всё это влияет на объем продаж за месяц. У меня были случаи, когда менеджеры продаж переставали закрывать клиентов, откладывая их на следующий месяц. Это было следствием заниженных планов продаж. Посмотрите как продают лучшие менеджеры продаж в вашей команде и равняйте под них остальных.
Но никогда не меняйте мотивацию сейлза внутри месяца. Бонусы должны оставаться на том же уровне, с которым менеджеры начинали месяц. Сейлз — это коммерческая единица, сфокусированная на деньгах. Он мыслит воронками и заранее рассчитывает свою пропускную способность, чтобы закрыть свой бонус. Если изменить условия, например, 10‑го числа, это разрушит его стратегию и рабочую рутину, спланированную на месяц вперед. Фактически, это то же самое, что пообещать бонус и не выплатить его.
Урок 6. «Выжимать» рынок, а не улучшать продукт, когда за него готовы платить
После достижения Product Market Fit — момента, когда вы нашли клиентов, готовых платить за ваш продукт, — вашей приоритетной задачей становится максимизация рыночной доли. Продукт уже продается, а значит, нужно масштабировать прибыль и выручку. Ошибка многих — улучшать продукт из‑за страха, что клиент уйдет. Придерживаясь правила максимизации выручки мы должны улучшать продукт, чтобы привлекать новых клиентов. Посмотрите на причины отказов в вашей CRM системе — это и есть ваш бэклог на доработку продукта.
Ваши клиенты и так с вами, не нужно ничего делать, чтобы их удерживать. Думайте о тех, кто еще не с вами.
Урок 7. Правильно оценивать потери от ушедших клиентов
Однако вовсе не значит, что клиентов не нужно удерживать. Нужно, но работать над продуктом с целью удержания клиентов стоит только в том случае, если одновременно выполняются два условия:
- Затраты на доработку значительно меньше, чем потенциальные потери от ухода этих клиентов.
- У нас нет других направлений, которые могут принести большую прибыль, чем сумма, которую мы сохраним.
В B2B сегменте вообще не нужно делать «хороший продукт», он никому не нужен. Клиенту не должно быть «прикольно» или «хорошо». Ему должно быть выгодно. Если клиенту выгодно, он готов платить.
Урок 8. Не переоценивать значение брендинга, важнее — реальные цифры и экономический эффект
Если вы доносите ценность своего продукта компании, ей неважно, как вы называетесь, какой логотип вы используете, как выглядят презентации, сайт или личный кабинет. Когда вы можете убедительно объяснить клиенту, как его компания благодаря вам сможет сэкономить 2 миллиона рублей в месяц, интерес к дизайну или удобству работы с вашим продуктом уйдет на второй план. Организации будут внедрять ваш продукт в свои процессы ради значительной экономии или большей выручки, и сотрудники, скорее всего, адаптируются к работе с ним, даже если он не является идеальным по своим характеристикам.
Когда мы запускали Jump.Taxi, я сам рисовал часть интерфейса. Но со временем проект рос, задач становилось все больше, и стало очевидно, что нужен наемный UI‑дизайнер, я уже не успевал. Закончив работу, он показал мне макет, и я предложил сделать иконки цветными. Дизайнер спросил: «А зачем?» И тут я осознал: у меня с одной стороны — выручка в несколько миллионов, а с другой — цветные или черно‑белые иконки! Разве второе вообще имеет значение? И пошел дальше заниматься коммерцией. Когда мы создавали ОВорк, я сделал логотип за две минуты, немного изменив картинку с Shutterstock. Позже мы на его основе разработали фирменный стиль. У нас прекрасные коммерческие показатели и стабильный рост.
Начинающие предприниматели думают, что бизнес — это продукт, самовыражение и миссия. На самом деле бизнес — это деньги и рынок.
Урок 9. Бояться конкуренции со стороны корпораций бессмысленно
Крупным компаниям сложно скопировать вас или «выдавить» с рынка. Особенно если вы потратили, скажем, год‑два на его разработку.
Дело в том, что уже первый этап — создание внутрикорпоративного отдела, способного скопировать идеи, — представляет собой ту еще проблему для крупного бизнеса. А на реализацию самого продукта компании обычно закладывают минимум 1‑2 года. И нет гарантии, что это в принципе получится осуществить. Корпорации мыслят категориями минимизации рисков и масштабируемости, им сложно действовать быстро и принимать нестандартные решения. Любое новшество проходит через сотни раундов согласования, бюрократических проволочек и внутренней политики. За это время стартап способен не только занять нишу, но и выстроить сообщество вокруг продукта, наладить каналы продаж и протестировать десятки гипотез.
Так что пока гиганты раскачиваются, создают отделы и согласовывают бесконечные стратегии, у вас есть мощное преимущество — скорость, гибкость и живое понимание рынка. Вы уже в игре, и, если следуете правилам выше, заберете рынок быстро.
Урок 10. Компании не «умирают» быстро
Когда стартап выходит на стабильную прибыль, можно не опасаться резкой и неожиданной «гибели». Такую компанию ничто не сможет «убить» за день, месяц или два месяца, за исключением «черных лебедей» — критических форс‑мажоров, которые нельзя спрогнозировать. Падение выручки — долгий процесс, и при грамотной стратегии управления у вас будет возможность сделать множество пивотов (изменение стратегии компании ради ее сохранения или роста прибыли). Используя существующую клиентскую базу, вы сможете найти новый Product Market Fit, что значительно увеличит шансы на выживание и успешное развитие в меняющихся условиях рынка.
Даже если одна из ваших продуктовых линеек перестанет быть актуальной или прибыльной, вы всегда сможете воспользоваться накопленным опытом, репутацией и ресурсами для освоения новых направлений. Следите за показателями бизнеса, тщательно анализируйте обратную связь от клиентов и партнеров, а также корректируйте тактику по мере необходимости. Сегодня устойчивость компании определяется не только текущей прибылью, но и гибкостью всей команды, способностью к обучению и готовностью меняться вместе с рынком. Бизнес с таким подходом редко «умирает» внезапно — скорее, он эволюционирует, открывая для себя новые возможности и ниши.
Урок 11. Ключ к большим деньгам — мыслить масштабнее, не бояться перемен и уверенно двигаться вперед
Это осознание пришло ко мне, пожалуй, после продажи Т-Банку нашей компании Jump.Finance. Если бы мы смотрели на возможности шире, то выручка и прибыль могли бы увеличиться раз в десять, но для этого требовалось больше смелости, да и другой опыт, другие мы. И если бы мы знали то, что понимаем теперь — как функционирует стартап и какие есть механизмы достижения успеха, — результаты были бы гораздо более впечатляющими.
Начиная стартап, сосредоточьтесь не на внешних атрибутах, а на финансовых показателях. Найдите бизнес‑модель, протестируйте ее дешево, сделайте первые продажи, масштабируйте их и, когда вы начнете зарабатывать миллионы, напишите мне, что теперь думаете о том, как выглядит ваш продукт.
