Как двум собственникам бизнеса разрешить конфликт и не разрушить компанию?
Читатель Антон спрашивает: «Я открыл бизнес с партнером год назад. Все шло хорошо, но в последнее время партнер изменился: давит, перебивает, настаивает на своем, не хочет идти на компромисс. Это стало отражаться на бизнесе: пока мы тратим силы на ссоры, прибыль падает. Как нам снова наладить коммуникацию?»
Шаг 1. Определите предмет конфликта
В партнерском конфликте часто смешиваются личные и деловые претензии. Вместо решения конкретной ситуации партнеры начинают вспоминать старые обиды, обсуждать прошлые ошибки. Поэтому начать стоит с фиксации конкретных фактов: что именно вызывает напряжение в данный момент: решения, поведение, нарушения договоренностей, стиль общения.
Компания Петра и Ивана не смогла выполнить обязательства перед акционерами на 100%. Начались конфликты: Петр и Иван спорили, кто в этом виноват, кто два года назад выбрал не того подрядчика. А также притягивали личные качества — один говорил: „Ты слишком мягкий и спокойный!“, а другой в ответ: „Ты давишь и лишаешь сотрудников инициативы!“ Нормальной коммуникации не было и решения проблемы — тоже.
Когда партнеры спокойно поговорили о том, что происходит сейчас, они смогли зафиксировать общую цель: честно объяснить инвесторам текущую экономическую ситуацию и показать реалистичный план дальнейших действий.
Чтобы продвинуть конфликт к разрешению, нужно ответить себе на конкретные вопросы:
- Что происходит?
- Чего мы хотим достичь?
- Какие шаги для этого нужно предпринять?
Ответы формулируйте ясно и конкретно, без эмоций. Ведь конечная цель не в том, чтобы кто‑то победил, главное — чтобы компания не проиграла.
Составили гайд, где поделились простыми способами справиться с острым и хроническим стрессом. Скачайте краткий чек‑лист, чтобы узнать, как быстро определить тип стресса и начать с ним работать.
- Россияне впервые за восемь лет снизили зарплатные ожидания
- Мировой тренд: ИТ‑специалисты теряют интерес к работе из‑за внедрения ИИ
- Бизнес в России перестает удерживать увольняющихся сотрудников
- Дата‑центр Яндекса в Калуге поврежден из‑за атаки БПЛА
- Яндекс Маркет завершил реферальную программу для селлеров
- Сумма штрафов бизнесу за нарушения при найме мигрантов выросла на 22% за год
Шаг 2. Создайте структуру решения
Вторым шагом нужно построить план, по которому будете обсуждать проблему. Структура решения должна включать:
- факты — показатели, метрики, данные;
- позиции сторон — что важно каждому из партнеров;
- ограничения — люди, сроки, деньги;
- критерии успеха — какие результаты укажут на то, что договоренности выполнены.
Два управляющих партнера производственной компании начали конфликтовать. Они не могли решить, в какое направление вкладывать свободные деньги: один хотел инвестировать в рекламу, а второй — в производство.
Чтобы разрешить конфликт, они собрали ключевых менеджеров и разобрали ситуацию открыто: какой отдел нуждается в деньгах, какие вложения критичны для роста бизнеса, какие процессы требуется улучшить. В результате прописали конкретные шаги по инвестированию и сбалансировали расходы.
Шаг 3. Найдите причину конфликта
Конфликты часто начинаются из‑за размытых границ ответственности: когда компания растет, формат «делаем все вместе» перестает работать. Если роли не определены, каждый считает, что управляет всем. Это прямой путь к борьбе за власть.
В компании произошел острый конфликт между руководителями двух ключевых подразделений — отделами логистики и снабжения. Иван и Ольга перестали общаться, а их сотрудники разделились на два лагеря, между отделами даже поставили железную дверь.
Когда собственник пригласил психолога, выяснилось, что причина конфликта была вовсе не в рабочих вопросах. Раньше Ольга работала под руководством Ивана. Со временем ее повысили и она возглавила отдел снабжения. Иван воспринял это как угрозу: решил, что Ольга хочет занять его место, и поэтому любые предложения с ее стороны воспринимал как попытку подорвать его авторитет.
Оказалось, что Ольга вовсе не стремится к карьерной конкуренции — ей просто хотелось наладить работу отдела и улучшить взаимодействие с логистикой. После того как выявили причину конфликта, отделы помирились, убрали железную дверь и вернулись к решению рабочих вопросов.
Если некоторые зоны ответственности уже распределены, их нужно зафиксировать: определите, кто из партнеров за что реально отвечает, какие задачи пересекаются или не закреплены ни за кем. Это позволит увидеть, где лежит точка столкновения.
Нужно честно поговорить с партнером о границах ответственности. Встречу лучше назначить на нейтральной территории: в кафе или коворкинге. Перед началом разговора сформулируйте общую цель: понять, как сохранить бизнес и отношения. Диалог стоит вести по принципу «я‑сообщений»: говорить о себе и своих ощущениях, не обвинять и не пытаться выяснять, кто прав.
'%20fill='none'/%3e%3cpath%20fill='%23ffdd2d'%20d='%20M%20104.72%200.00%20L%20112.15%200.00%20Q%20106.48%207.74%20100.12%2014.37%20C%2091.89%2022.97%2081.81%2029.47%2071.49%2035.26%20Q%2061.95%2040.62%2051.54%2043.77%20C%2044.52%2045.90%2036.57%2046.85%2028.99%2047.67%20Q%2027.29%2047.86%2025.66%2047.43%20Q%2025.42%2047.37%2025.35%2047.61%20L%2025.26%2047.91%20A%200.45%200.44%2017.2%200%200%2025.56%2048.47%20C%2028.12%2049.22%2035.16%2050.72%2036.90%2052.43%20Q%2038.92%2054.39%2036.21%2054.48%20Q%2033.33%2054.58%2029.50%2053.79%20Q%2019.39%2051.71%209.25%2049.83%20C%207.27%2049.47%205.11%2048.66%203.49%2047.83%20Q%200.61%2046.36%203.73%2045.50%20Q%204.67%2045.25%206.46%2044.38%20Q%2010.76%2042.31%2026.76%2034.35%20C%2030.51%2032.48%2037.88%2029.46%2041.00%2033.59%20A%200.92%200.91%20-35.3%200%201%2040.77%2034.91%20L%2029.13%2042.42%20Q%2027.57%2043.42%2029.42%2043.22%20C%2053.59%2040.61%2073.35%2028.09%2091.94%2013.14%20Q%2099.20%207.31%20104.72%200.00%20Z'%20/%3e%3c/svg%3e)
Шаг 4. Проделайте упражнение «смена ролей»
В любом конфликте полезно посмотреть на ситуацию глазами партнера. В этом помогает смена ролей — упражнение, при котором каждый участник объясняет, что бы он почувствовал и какие решения бы принял, если бы оказался на месте другого. Так можно проверить свои убеждения, увидеть ситуацию шире и снизить градус личных обид.
Если разговор не помогает — подключите фасилитатора или психолога. Нейтральный человек с опытом поможет перевести спор в формат конструктивного диалога.
Шаг 5. Найдите компромисс
Нужно найти решение, которое позволит сохранить устойчивость бизнеса. Компромисс не означает, что один из партнеров проигрывает. Наоборот, нужно прийти к соглашению, которое устроит обоих. Например, один партнер получает больше полномочий в стратегических решениях, а второй — в операционных процессах. Или можно договориться о тестовом периоде: три месяца пробуете новый формат управления и по результатам возвращаетесь к обсуждению.
Даже если конфликт разрешен, лучше зафиксировать новые договоренности документально. Что точно стоит прописать:
- зону ответственности каждого партнера;
- формат принятия решений: единогласно, каждый в своих зонах;
- алгоритм выхода из конфликта, если он снова случится;
- процедуру выхода одного из партнеров из бизнеса.
Часть договоренностей должна быть заранее прописана в уставе. Например, как участники общества принимают общие решения, может ли участник выйти из общества.
Устав ООО с несколькими учредителями — документ с правилами, по которым должна работать компания. Устав нужен для регистрации бизнеса, если его организуют несколько участников.
Некоторые договоренности в устав внести нельзя, потому что это официальный документ, который составляют согласно закону. Например, в нем не получится прописать способы разрешения тупиковых ситуаций. Для таких случаев заключают корпоративный договор. Документ необязательный, он упрощает решение конфликтов, когда партнеры не могут прийти к общему решению по важным вопросам бизнеса.
Корпоративный договор нужен компаниям с двумя учредителями и акционерным обществам с советом директоров.
Когда лучше завершить партнерство
Иногда честный разговор, даже с участием стороннего специалиста, не помогает найти компромисс и наладить коммуникацию. Обычно это означает, что партнерство себя исчерпало: слишком много эмоций, сил и нервов уходит на постоянные конфликты, а совместная работа перестает приносить результат. Особенно если речь идет не просто о разногласиях в подходах, а о конфликте ценностей. Например, один партнер очень честный, а второй хитрит, обманывает.
Для развития бизнеса один партнер готов взять кредит в банке под залог личного имущества и активов компании. Второй собственник категорически не согласен рисковать. Он считает безопасность своей семьи абсолютным приоритетом. Это неразрешимое противоречие, конфликт ценностей.
Самый тревожный сигнал — когда один из партнеров начинает вытеснять другого: размывает долю, исключает из принятия решений, ведет переговоры за спиной. В таких случаях честнее признать, что сотрудничество закончилось, и перейти к переговорам о выкупе доли или продаже бизнеса.
Можно разделить проект на независимые направления, если структура компании это позволяет. Например, выделить логистику отдельно от складского бизнеса. Но чаще всего правильнее вовремя выйти из бизнеса: лучше сохранить отношения и репутацию, чем пытаться удержать партнерство, которое перестало быть равным.
Были ли у вас конфликты с бизнес‑партнерами? Как удалось договориться?