Удаленка убивает вовлеченность: ex‑CMO Яндекса рассказывает, что с этим делать

После пандемии многие ИТ‑компании отказались переводить свои команды в офисы, потому что увидели преимущества дистанционки. Но прошло несколько лет и отношение к такому формату работы кардинально поменялось: бизнес возвращает людей обратно в офлайн, в то время как сами сотрудники предпочитают иметь возможность выбирать, откуда работать.

По мнению ex‑CMO Яндекса Милы Плющ, так происходит, потому что на удаленке компании столкнулись с рядом проблем, которые отразились на бизнес‑показателях, и не знают, как преодолеть эти сложности дистанционно.

Последние пять лет Мила работает удаленно, и ее команды показывают высокие результаты. Сейчас она сотрудничает с компаниями как консультирующий директор по маркетингу и параллельно колесит по Европе в собственном автодоме.

В колонке для Т‑Бизнес секретов Мила Плющ рассказывает о плюсах и минусах удаленной работы, показывает с помощью кейсов, как построить доверие в распределенной команде, и объясняет, почему для увеличения вовлеченности сотрудников нужно придерживаться аутентичного лидерства.

Коротко о работе Милы Плющ

Удаленка повышает устойчивость бизнеса

Когда случилась пандемия, я работала маркдиром в департаменте десктопных и консольных игр в My.Games. Нас принудительно перевели на удаленку, а когда коронавирусные ограничения сняли, наш руководитель увидел преимущества в таком формате работы и решил не возвращать сотрудников в офис. Дистанционка не оказала негативного влияния на наши результаты. Наоборот, все показатели выросли.

Среди основных плюсов удаленки для бизнеса я выделяю: экономию затрат на содержание офиса, повышение устойчивости бизнеса, расширение воронки найма и повышение лояльности сотрудников.

Экономия затрат на содержание офиса. В этом заинтересованы как небольшие компании, которые не могут позволить себе большие комфортные помещения, так и крупные предприятия. Например, с помощью удаленки они уменьшают расходы на электричество, воду, печеньки, клининг, содержание фитнес‑клуба.

Mail.ru оценила это преимущество и предоставила руководителям департаментов самим решать, возвращаться им в офис или нет. При этом компания создала гибкие рабочие места: за сотрудниками больше не закреплялся стол, они бронировали для себя любое место, приходили и работали. До пандемии офис хотели расширять, потому что уже не все сотрудники в него вмещались. Гибкие рабочие места и удаленка позволили разместить всех желающих работать в офисе так, что даже остались свободные места, и компании не пришлось вкладываться в расширение рабочего пространства.

Повышение устойчивости бизнеса. В нашем нестабильном мире важно уметь быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. Если компания может работать как в стандартном, так и в дистанционном формате и у нее выстроена структура, не рушатся процессы — значит, она обладает преимуществами перед конкурентами в виде гибкости и скорости.

У нас в Яндексе были периоды, когда мы все полностью уходили на удаленку. Потом некоторые департаменты возвращались в офис, затем часть из них переходила обратно на дистанционку. Много раз менялся подход, но эти изменения никак не сказывались на бизнесе, потому что с инфраструктурной и процессной точек зрения компания была готова к разным форматам работы.

Кроме того, удаленный формат позволяет нанимать локальных сотрудников, что важно при выходе на международные рынки. Они лучше понимают специфику, больше погружены в процессы на местах и могут работать по местному времени.

Несколько моих коллег из Яндекса работали в Израиле. Там по‑другому выстроена рабочая неделя: все отдыхают в пятницу и субботу, а воскресенье — рабочий день. Вопрос, когда будут работать сотрудницы, обсуждался с ними индивидуально. Девочка из моей команды была на связи по московскому графику, а коллега из смежного подразделения — по местному.

Повышение лояльности сотрудников. Дистанционка — это эффективный способ удержать действительно крутые кадры. Я знаю по работе в Яндексе, насколько сильно люди дорожат позициями, которые позволяют им оставаться на полной удаленке. Кроме того, возможность выбирать, работать в офисе или из дома, служит аргументом в пользу работодателя при трудоустройстве.

Главный минус удаленки — снижение вовлеченности

Бизнес отказывается от удаленки по многим причинам. Среди них — снижение вовлеченности, выгорание сотрудников, сложность в закрытии всех позиций удаленными работниками.

Снижение вовлеченности — основной минус дистанционки. В офлайне происходит понятная магия: сотрудник приходит в офис, общается с коллегами, у него формируется устойчивая эмоциональная связь с коллективом, он лучше понимает контекст, более осведомлен о том, что происходит в компании. Например, разработчик случайно попил кофе с коллегой, тот рассказал ему о том, что работает над новым продуктом. Разработчик заинтересовался и решил присоединиться. В онлайне у них просто не состоялся бы подобный разговор. Поэтому при удаленном формате вовлеченность снижается естественным путем.

«Для меня вовлеченность равна продуктивности»

Для меня вовлеченность равна продуктивности. Моя выработка как специалиста напрямую зависит от моей вовлеченности в то, чем я занимаюсь. Если я отстраненно и формально отношусь к своей работе, я буду прилагать минимальные усилия. Если я вовлечена, делаю больше и лучше благодаря внутреннему ресурсу.

В офисе Яндекса есть большое количество классных террас, на которых сотрудники отдыхают и куда заказывают пиццу. Каждый может позвать до трех посторонних людей в гости, без оформления каких‑либо пропусков. Часто люди собираются со своими друзьями и семьей. Офис становится для них не просто точкой притяжения, а вторым домом.

Когда люди вышли на удаленку, они поняли, что есть другая жизнь. Как сотрудник я была рада такому осознанию, оно позволило мне вырваться из тяжелой работы. Но с точки зрения компании я как раз понимаю, почему важно возвращать команду в офис.

Раз в месяц в Mail.ru проводили опрос: сотрудников спрашивали, как им живется на удаленке. Среди вопросов были: удается ли соблюдать баланс работы и жизни? Как ты себя чувствуешь? Ты счастлив или нет? Так компания пыталась выявить общий эмоциональный фон. Результаты опросов показали, что люди на удаленке чувствовали себя перегруженными и несчастными.

Я считаю, что риск выгорания — вопрос умения работать на удаленке, и этот навык можно приобрести. Например, во время ковидных ограничений мы с семьей переселились в загородный дом родителей и жили там еще с родственниками, у которых были дети. Вначале я совершенно не понимала, как работать в таких условиях, но за несколько месяцев выработала правила, которые позволили мне разграничить личное и рабочее.

Кроме того, я ввела правила для всех членов семьи: просила их не отвлекать, запиралась на ключ, чтобы они не могли ко мне заходить, когда я работала.

В команде мы также создали некий «пакт», в котором на несколько страниц расписали новую бизнес‑этику. Мы стали придерживаться таких правил: разграничивать работу и жизнь, социализироваться, организовывать перерывы и отдых, увеличивать продуктивность. Это позволило команде организовать жизнь, работать вовлеченнее и при этом не выгорать.

Я уже шесть лет на удаленке и вижу, что дисциплина на дистанционной работе все‑таки формируется. Раньше удаленщиками были люди определенных профессий, например дизайнеры, копирайтеры. Сейчас мы наблюдаем дистанционку повсеместно, о ней много говорят и пишут: как повысить мотивацию, как сохранить команду. Поэтому, если компания не работала удаленно, можно обучить сотрудников каким‑то лайфхакам, главное, чтобы они им следовали.

Одна моя сотрудница в Яндексе раньше времени вышла из декрета. Ее ребенку не было еще и года, она работала из дома и блестяще справлялась со своими задачами.

Сложность в закрытии всех позиций удаленными работниками. С одной стороны, как я писала выше, дистанционка позволяет нанимать на работу локальных сотрудников, что важно для международных компаний. С другой стороны, многие сталкиваются с неудобствами в работе с людьми, которые находятся в других часовых поясах. Этот фактор может сказываться на эффективности целой команды.

Однажды мой сотрудник сказал, что хочет поехать на Бали и пожить там три‑пять месяцев. Я хорошо отношусь к любым форматам, если сотрудник отрабатывает, тем более что мы были на полной удаленке. Но потом я поняла, что из‑за разницы во времени этот член команды не всегда доступен в наши рабочие часы. Кроме того, мне казалось, что он несколько устает от такого режима, потому что все равно работает в свои нерабочие часы и в итоге перерабатывает. Это было понятно по его поведению на звонках.

Мы обсудили это с ним, парень взял месячный отпуск, а его дела передали другому человеку. Но через месяц нам все равно пришлось его уволить. Дело в том, что сотрудник продолжил работать по собственному графику, а у него была достаточно критичная роль — он был единственным в нашем отделе проджект‑менеджером, который должен был всех мотивировать и следить, как все работает. Сам же проджект находился в раздрае, потому что у него сбились все жизненные ритмы.

Этот случай показал мне, что не всю работу на удаленке могут выполнять люди из разных часовых поясов. Для некоторых ролей в команде подойдут только те сотрудники, которые могут трудиться в одно время с коллегами.

Сегодня все больше компаний выбирают гибридную форму занятости, чтобы найти нечто среднее между офлайном и онлайном. Но для меня гибрид — это тот же офис, потому что туда все равно надо ходить определенное количество раз в неделю.

Идеальный вариант — это удаленка, при которой раз в месяц или реже часть команды выходит в офис ситуативно, под конкретное событие. Например, собирается на стратсессию. Такой формат совмещает основные преимущества онлайна и офлайна, поэтому удобен и выгоден как для бизнеса, так и для сотрудников.

Аутентичное лидерство помогает построить доверие в распределенной команде

Когда в Mail.ru мы перешли на удаленку, я поняла, что не доверяю команде. В офисе мое доверие во многом базировалось на том, что я видела, как люди работают, и от этого испытывала спокойствие. Но оно испарилось при переходе на дистанционку: я начала часто писать сотрудникам, чтобы проверить, что они доступны и действительно работают. Я не осознавала, что ради избавления от тревоги совершаю неэффективные действия и микроменеджерю, пока мне это не подсветили.

На одной из встреч мой сотрудник в сердцах воскликнул, что я диктатор, сижу у него на шее и не даю дышать. Он сказал, что, если я и дальше буду контролировать каждый его шаг и принимать решения за него, у него и не будет никакого желания что‑либо делать самостоятельно.

Чтобы избавиться от микроменеджмента на удаленке, научиться доверять команде и одновременно держать руку на пульсе, я внедрила две опорные точки:

1. Встречи. Я установила ряд регулярных встреч: командных и one‑to‑one.
2. Цели. Я поставила KPI каждому сотруднику на ближайший полугодовой период. Мы сделали декомпозицию бизнесовых целей: разделили большие цели на мелкие, определили задачи и ответственных за их выполнение. А также прописали цели на развитие. Они были необходимы для того, чтобы сотрудники понимали, за счет чего они могут расти.

Раз в месяц на one‑to‑one мы проверяли прогресс по этим целям. Так ручное управление превратилось в контроль. Мне больше не нужно было влезать в процессы. Цели и срезы помогли исключить меня из реализации и сняли тревожность. Я просто проверяла статусы. Сотрудники же могли сфокусироваться на том, в каком направлении они двигаются, понимать, что именно от них ожидают и что делать, чтобы развиваться в компании.

Раньше я старалась быть открытой и говорила, что в любой момент каждый из команды может прийти ко мне со своими проблемами. Но это не работало, потому что, несмотря на мое проговаривание, все равно было какое‑то сопротивление — люди не хотели открываться.

«Это был провал, после которого многие члены команды не только не стали более открытыми, но и, наоборот, почувствовали еще большую фрустрацию»

Я уже писала выше, что в Mail.ru мы проводили опросы удовлетворенности сотрудников работой. Эта метрика у нас просела на удаленке. Я предложила своим сотрудникам провести брейншторм и вместе подумать над способами улучшения здоровья в команде. Мероприятие прошло ужасно: люди не были готовы публично рассказывать про свои недовольства, боялись обидеть коллег и обижались сами. Это был провал, после которого многие члены команды не только не стали более открытыми, но и, наоборот, почувствовали еще большую фрустрацию.

Чтобы выстраивать прочные связи с сотрудниками на удаленке, я решила придерживаться концепции аутентичного лидерства — стиля руководства, основанного на честности и открытости самого лидера. Я поняла, что чем более откровенна со своими сотрудниками, тем больше доверия возникает внутри команды. Так я сама начала открыто говорить о личных проблемах и сложностях как руководителя.

Однажды на созвоне со всей командой меня спросили, какие у нас цели на ближайшее время. Я сама их не понимала и честно в этом призналась. Для меня было немыслимым сказать подобное раньше, я всегда представляла себе, что я как руководитель — рупор компании и несу ее политику в массы.

В другой раз я проводила встречу, где должна была обсудить с сотрудниками фундаментальные принципы нашей работы. Помню, что вышла онлайн, там 40 человек, мне нужно говорить по‑английски, а у меня язык прилип к небу. Еще и муж зашел в комнату и делал что‑то сбоку. Я сказала сотрудникам, что дико волнуюсь, что у меня тахикардия, даже расплакалась и попросила дать мне минутку.

Я подышала, попила водички, посмотрела зло на мужа, чтобы он ушел. Когда он вышел, начала потихоньку разгоняться и провела встречу на ура. Так я поняла, насколько легче признать свои слабости, принять их и действовать, чем сжать булки и притворяться всесильной.

Я стала откровенно писать про свои ошибки в своем телеграм‑канале. Ребята в команде читали мои посты и говорили мне, что благодаря им увидели меня с «человеческой» стороны.

Постепенно мое аутентичное лидерство стало работать в обратную сторону. Например, как‑то я созвонилась с сотрудницей и спросила, как у нее дела. Она честно призналась, что чувствует себя подвыгоревшей. Девушка пояснила, что видит, как я говорю о своих слабостях, поэтому уверена в том, что не словит с моей стороны хейта.

Уже в Яндексе я решила снова провести брейншторм и подумать с сотрудниками над способами улучшения психологического климата в команде. Я боялась повторить негативный опыт, который случился со мной в Mail.ru, и сильно нервничала. Но встреча прошла великолепно: люди поплакались друг другу, рассказали о своих проблемах. Какие‑то конфликтные ситуации мы урегулировали в моменте, а после я поговорила с HR и своим руководителем, и мы изменили некоторые процессы.

Брейншторм оказал терапевтический эффект, потому что команда оказалась к нему готовой. Это произошло благодаря открытости, которую я транслировала сама и которую постепенно подхватили сотрудники.

Культура повышает вовлеченность и продуктивность на удаленке

На любой работе бывают неприятные моменты: непредвиденные обстоятельства, неадекватные цели, невыполнение плана, низкая оценка, коллеги, с которыми не хочется общаться.

При этом именно люди, с которыми работаешь каждый день, мотивируют оставаться на работе и делать что‑то крутое. Я не раз слышала такую фразу от своих сотрудников: «Если бы не наша команда, я бы давно уже свалил». Очень горжусь, когда слышу такое.

Брейнштормы. На них люди вырабатывают совместные идеи, это их драйвит и сплачивает. Мозговые штурмы срабатывают лучше на удаленке, чем в офисе, потому что все понимают, что у них нет привилегии офлайна — возможности еще раз встретиться и внепланово покреативить. Сотрудники осознают, что время ограничено, и лучше готовятся. Например, мы заранее заводили доску в Miro, подготавливали стикеры, назначали модератора, определяли тайминг. В итоге результат получался качественнее.

Общие увлечения. Отлично, когда получается найти совместные хобби, которые будут не только сплачивать коллектив, но и приносить прямую пользу бизнесу.

Когда я работала в игровой индустрии, мы по вечерам заказывали пиццу и все вместе играли в компьютерные игры. Это было не только весело, но и позволяло нам знакомиться с новинками на рынке.

Традиции. Важно найти опорные точки, которые будут объединять сотрудников в команду. Эту функцию выполняют и традиции. Кроме того, они могут закрывать и другие задачи, например превращать онбординг в максимально комфортный процесс и сразу же вовлекать человека в коллектив.

На удаленке к нам начали приходить новые сотрудники. Им было сложно: они никого не знали и не могли познакомиться поближе из‑за дистанционного формата. Чтобы это исправить, мы ввели традиции при онбординге:

• при знакомстве с новым сотрудником на общей планерке каждый из команды называл три факта о себе. Причем самых кринжовых. Так мы поддерживали градус веселья и показывали новому человеку, что у нас сплоченный и дружный коллектив. Он видел, что общается не просто с квадратиками в Zoom, а с реальными людьми;
• просили нового сотрудника сказать, какой факультет он бы выбрал, если бы учился в Хогвартсе, и почему. Это помогало человеку раскрыться, а всем остальным — побыстрее его узнать;
• новый сотрудник скидывал в общий чат фото своих детей, питомцев, цветов. К нему подключались остальные члены команды.

Не все офлайн‑традиции можно перетянуть в онлайн. Например, на удаленке у нас не зашел Тайный Санта. Он классно проходил в офисе, когда мы все собирались, обменивались подарками и возникало ощущение общности. В онлайне же мы столкнулись с тем, что подарки не приезжали вовремя, а на встречу приходили не все. Поэтому на дистанционке надо экспериментировать, а не натягивать офлайн на онлайн.

Когда я пришла в Яндекс, в компании никто не писал адженду и фоллоу‑апы. Мне все говорили, что у них это не принято и никто так не будет делать. Я начала с себя и своей команды. Я сказала ребятам, что с этого момента, если им приходит приглашение на встречу без адженды, нужно написать ответное письмо и попросить ее добавить. Если человек отказывается, я запрещаю приходить на эту встречу. Я была готова взять на себя эту ответственность, но мне не пришлось этого делать. Все в моей команде приняли эти условия. А перед моим уходом из Яндекса я заметила, что и другие команды тоже начали вносить адженду. Так что при желании все может заработать. Главное, руководитель должен сам придерживаться нововведений, следить за процессом и быть непреклонным. Это очень важно.

Фотограф: Никита Круглов